Патрик Ленсиони - Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)

• Название: Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)
• Автор: Патрик Ленсиони
• Издательство: Альпина Паблишер
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2010
• ISBN: 978-5-9614-1299-4

Огромную часть своей жизни человек проводит на работе. И если эта работа не приносит удовлетворения, вся жизнь окрашивается в унылые тона. Это не только личная проблема. Такой человек хуже и менее продуктивно работает, склонен конфликтовать и мешает работать другим. Как же сделать работу привлекательной для каждого? Как мобилизовать людей на высокие достижения, не прибегая к давлению и не используя только финансовые рычаги, возможности которых, как известно, ограничены? Патрик Ленсиони дает свой ответ на этот вопрос. Через историю жизни талантливого менеджера — директора компании Брайана Бейли — он показывает три верных признака унылой работы — анонимность, отсутствие критериев оценки и непонимание значимости своей работы для других людей. Прочитав книгу, вы узнаете, как сделать свою компанию успешной, а своих людей — более счастливыми.

Книга будет интересна менеджерам высшего и среднего звена, HR-специалистам, консультантам, а также всем, кто хочет получать удовольствие от своей работы.

Не доверяйте обманчивой простоте его рассуждений. На самом деле Ленсиони приводит мощные, практичные, реальные решения, которые помогут вам достичь лучших результатов, придавая людям приоритетное значение. Я нашел множество новых идей для самосовершенствования, и мне не терпится их опробовать!

Джеф Лэмб, вице-президент отдела развития персонала

и лидерских качеств Southwest Airlines

---

— Но учтите, вам придется делать то, чего раньше вы никогда не делали. Идет?

Тристан поднял руку и после секундного колебания спросил:

— Вы будете заставлять нас делать что-то незаконное, да?

Брайан засмеялся, но потом понял, что Тристан говорил серьезно:

— Нет, ничего незаконного. Просто новое.

Все в комнате тоже засмеялись с удивлением и облегчением, а Брайан продолжил.

— Первое правило: все должны приходить на работу вовремя.

Как по заказу, дверь открылась, и вошел Миго. Все нервно засмеялись над совпадением. Странная сцена — собрание, смех, необычно чистый ресторан — привели Миго в замешательство.

Брайан знал, что благожелательность сработает значительно лучше, чем упрек:

— Присаживайся, Миго, мы только что говорили о том, как важно появляться на работе вовремя.

И опять все засмеялись. Прежде чем Миго успел сказать что-то в свое оправдание, Брайан продолжил:

— Но в данном случае речь идет не лично о тебе, поэтому совершенно не нужно объяснять, почему ты опоздал. Никто не пострадал. Это все в будущем.

Миго принял отпущение грехов и сел.

— Но с этого момента я хотел бы, чтобы все присутствующие появлялись здесь, когда положено. Если у кого-то возникли проблемы, позвоните мне заранее и сообщите, — он сделал паузу,— но проблемы должны возникать действительно редко.

Все молчали, и, казалось, никто не собирается отвечать, но тут руку поднял Хоакин. Брайан кивнул ему, и гватемалец сказал что-то по-испански в сторону Миго, который перевел.

— Он хочет знать, сможет ли иногда приходить чуть раньше, а иногда — чуть позже. Он работает с утра на заправочной станции и иногда очень сложно состыковать расписание.

Другие сотрудники были несколько поражены смелостью вопроса и напряженно ждали, как ответит новый менеджер. Брайан почувствовал легкий укол стыда, ему даже в голову не приходило, что у сотрудников могут быть другие места работы.

Он подумал секунду:

— Porque no? Si puedes preparar en tiempo, yo digo, si? — Латинос были поражены не только способностью Брайана говорить по-испански, но и его ответом.

Миго опять перевел, но на этот раз для тех, кто говорил только по-английски.

— Он сказал: «Почему бы нет? Если успеешь все приготовить вовремя, я не против», — и посмотрел на Брайана, чтобы тот подтвердил правильность его перевода. Брайан кивнул.

Теперь все в комнате были просто поражены ответом.

Брайан решил, что, наверное, Джо был не слишком открыт для предложений, и сказал:

— Хорошо, в дополнение к правилу приходить вовремя я хотел бы, чтобы все сотрудники начали оценивать свою работу. Я верю в правильность старой поговорки: «Если не сможешь что-то оценить, то не сможешь и улучшить».

Полагая, что, может быть, не все поняли сказанное, Брайан продолжил:

— Не волнуйтесь. Я буду помогать вам и объясню, что и как нужно оценивать. На самом деле большинство из начнут это делать уже сегодня вечером.

Брайан понял, что сказал достаточно и что действия будут значительно яснее слов:

— Хорошо, у нас осталось несколько минут до открытия. Пора готовиться.

Когда все разошлись, Брайан задержался на минутку, чтобы объяснить все происходящее Миго, которому затея очень понравилась еще до того, как он узнал о повышении оплаты. Затем новый менеджер приступил к внедрению своей программы. Он решил начать с самого сложного — с Карла.

Первое испытание

В субботний вечер в «Джин и Джо» было достаточно многолюдно. Ресторан заполняли в основном усталые лыжники и местные жители, зашедшие быстро пообедать в непритязательной обстановке. К удивлению Брайана, окошко для автомобилистов, которое казалось ему не очень понятным в подобном ресторане, пользовалось большой популярностью, привлекая много лыжников, возвращающихся в Рено.

Карл, ярчайший образчик апатии сотрудников заведения, должен был исполнять сразу три обязанности: принимать заказы у посетителей, комплектовать эти заказы с помощью персонала кухни, а также передавать заказ клиенту и принимать оплату. Но ни одну из этих обязанностей он не исполнял хорошо.

В своей роли у окошка Карл не выказывал ни отзывчивости, ни аккуратности, ни приятного обхождения. Это было неудивительно, так как Джо никогда не считал, что эта часть ресторана важна.

— А нужно ли вообще это окошко? — сказал он Брайану.

Тем не менее Брайан заметил: когда Карл допускал ошибку, а это происходило довольно часто, она запускала цепную реакцию в ресторане. Хоакину приходилось заново готовить заказ. Тристану — объясняться, если недовольный клиент подходил к стойке. А Джо — приносить извинения и просить других сотрудников сделать что-то дополнительно, чтобы урегулировать проблему. В результате остальные заказы отодвигались на второй план, возникали заминки и маленькие кризисы.

Брайан уже в основном придумал, как более точно оценить работу Карла, но хотел дать парню шанс предложить собственную систему. Выбрав момент, когда у окошка не было машин, Брайан отозвал Карла для разговора и попросил Миго присмотреть за его местом. Они сели в главном зале, иБрайан начал:

— Карл, скажи, как можно определить, хорошо ли ты работаешь?

Карл посмотрел на него пустым взглядом и пожал плечами:

— Я не знаю.

— Допустим, вечер кончился, заведение закрыто. Как та можешь понять, что сегодня у тебя был удачный вечер?

Карл немного подумал и сказал:

— Может, подсчитать количество автомобилей или количество заказов, которые прошли через меня? Или время, которое клиентам пришлось ждать?

Брайан кивнул терпеливо:

— Хорошо, правильно. Но ведь количество клиентов по сути от тебя не зависит. Так мы сможем оценить, насколько ты был занят, но насколько хорошо ты справлялся с работой, не поймем.

Кажется, Карл начал понимать логику рассуждении кивнул в знак согласия.

Брайан продолжил:

— Время, которое людям пришлось ждать, тоже хороший критерий, но опять же, оно зависит от многих обстоятельств, которые ты не контролируешь. Например, как быстро люди на кухне справляются с заказами.

И опять Карл согласился:

— А что вы предлагаете?

Брайан был рад возможности дать небольшую подсказку:

— Мне кажется, что количество заказов, которые ты смог собрать без ошибок, будет неплохим критерием для начала.

Без малейшего намека на недовольство (или энтузиазм) Карл кивнул утвердительно:

— Да, это хороший способ.Кроме того, мне кажется, нужен критерий, который позволит определить, как ты общаешься с клиентами, захотят ли они еще к нам вернуться.

— Хорошо, — но по тону Карла было понятно, что смысл сказанного Брайаном ему не вполне ясен.

Брайан продолжил:

— Как насчет того, чтобы записывать, сколько раз ты заставил клиентов у окошка улыбнуться?

У Карла был такой вид, как будто Брайан попросил его вылезти из окошка и пощекотать посетителей:

— Улыбнуться?

— Конечно, почему бы нет? — спросил Брайан. — Это достаточно хороший показатель того, довольны ли они, и, совершенно точно, ты сможешь это контролировать.

Карл задумался.

— А если ты заставишь их смеяться, то это будет равно четырем улыбкам.

— Не знаю. Это как-то странно.

— Попробуй. Не нужно рассказывать анекдоты или что- то придумывать. Если, конечно, ты сам не захочешь. Просто попробуй улыбнуться им, задать пару вопросов. Готов побиться об заклад, что работа пойдет. Спроси их, как они покатались или куда направляются.

Возможно, Карл понял, что поставленная задача выполнима, или вспомнил о дополнительном долларе в час, то ни было, он кивнул:

— Хорошо, я сделаю это.

— Вот тебе листок бумаги, можешь нарисовать здесь таблицу для подсчета очков. Держи его недалеко от окна и записывай, сколько ошибок ты делаешь в заказах и сколько раз тебе улыбаются клиенты.

— А вы не хотели бы, чтобы кто-то другой вел подсчет?

Брайан смутился:

— Зачем?

— А как вы узнаете, что я не жульничаю?

Брайан хотел засмеяться, но сохранил серьезное выражение лица:

— Просто мне кажется, что ты не такой. — Затем он огляделся, как будто хотел удостовериться, что никто не подслушивает, и объяснил шепотом: — Кроме того, я установил скрытые камеры в ресторане и могу видеть все.

В этот момент Брайан впервые увидел улыбку Карла. Конечно, это было всего лишь краткое мгновение, но это была улыбка, и это он смог ее вызвать.

Шаг за шагом

Чувствуя, как растет доверие, Брайан поговорил наедине с каждым из сотрудников.

С Пэтти и Джолин он договорился, что вполне достоверным показателем будут чаевые. Но, кроме этого, он предложил подсчитывать количество похвальных отзывов о качестве обслуживания, которые выслушивали сами официантки или передавали им другие сотрудники. Они согласились даже быстрее, чем предполагал Брайан, — он решил, что это результат их природной общительности и наличия финансового стимула для хорошей работы.