Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера

• Название: Доброе слово и револьвер менеджера
• Автор: Константин Мухортин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9614-3117-9

Менеджерам по долгу службы полагается быть едиными в двух лицах. Одна ипостась призвана мотивировать, воодушевлять и подбадривать своих сотрудников, другая – контролировать их работу, следить за выполнением правил и регламентов и держать подчиненных в ежовых рукавицах, чтобы достичь поставленных целей. Осуществить все это, не распустив и не распугав коллектив – задача не из легких. А ведь работа с персоналом – далеко не единственная функция менеджмента… Книга бизнес-тренера, психолога и менеджера Константина Мухортина, в которой собран и структурирован богатый практический опыт автора, несомненно, поможет загруженным современным менеджерам подружить внутри себя «доброго» и «строгого» руководителей и научит их умело и своевременно использовать и «кнут», и «пряник», управляя вверенным им коллективом.

---

В работе подчиненные могут применять один из двух подходов. В первом случае сотрудники (чаще находящиеся в детской позиции) сами акцентируют внимание на проблеме. Например, при возникновении проблемной ситуации они идут к руководителю и говорят «все плохо», «все пропало», тем самым вовлекая его в решение данной проблемы. Иногда они даже усугубляют ее (защитная функция мозга – усугубить проблему, чтобы отвлечь внимание от других дел, например от несделанного отчета). Совместное «пережевывание» ситуации занимает много времени управленца, а сотрудник перекладывает формирование решения полностью на начальство.

Есть формирование решений, а есть принятие решений. В первом случае тратится много времени, в отличие от принятия решений, где менеджеру необходимо ответить «да» или «нет».

Решение-ориентированный подход заключается в следующем. При возникновении проблемной ситуации сотрудник находит решение (одно или несколько) и с ним(и) подходит к управленцу. Временны́е затраты уменьшаются (меньше вовлеченность менеджера), сотрудник больше развивается (мозг думает, сотрудник не бежит с каждым вопросом к вышестоящему).

Расскажу тебе притчу о решение-ориентированном подходе:

Дореволюционная Россия. Подошел работник Степан к барину.

– Барин, почему ты мне платишь 1 рубль в неделю, а Ивану 3 рубля?

Барин подозвал Степана к окну и спросил:

– Скажи, что там по дороге везут?

– Пойду посмотрю.

Приходит Степан и говорит:

– Сено везут, барин!

– А откуда сено?

– Пойду узнаю.

Приходит Степан и говорит:

– С василевых лугов, барин!

– А какого покоса сено?

– Пойду узнаю.

Приходит опять Степан и говорит:

– Второго покоса, барин!

– За сколько продадут?

– Пойду узнаю.

Приходит опять Степан и говорит:

– 3 рубля, барин!

– А за 2 рубля отдадут?

– Пойду узнаю.

Тут дверь открывается, и в комнату заходит Иван и говорит:

– Барин, там сено везут с василевых лугов, второго покоса. Они за 3 рубля продавали, я до 2 рублей цену снизил – будем брать?

Барин повернулся к Степану и спросил:

– Ты понял, почему я тебе плачу 1 рубль, а Ивану 3 рубля?

Суть притчи состоит в том, что, имея дело с работником Степаном, барину нужно тратить много своего времени на принятие решения, так как ему нужно его еще и сформировать. В случае с Иваном принятие решения состоит только в ответе «да» или «нет», так как Иван пришел уже со сформированным предложением. При этом развитие Ивана происходит эффективнее, в отличие от простого исполнителя Степана. Когда уровень развития Ивана достигнет возможности делегирования, то ему можно позволить принимать решения и о покупке сена, если замкнуть ответственность за наличие сена на Иване.

Руководитель не должен тратить время на формирование решений – это должны делать сотрудники, чтобы развиваться. Руководитель только принимает решения, используя инструменты анализа.

Самое сложное – внедрить этот подход в коллективе, потому что руководители обычно проблемно-ориентированы. Первым делом необходимо проанализировать сотрудников на предмет их готовности и способности к формированию решений. Далее, на собрании или в индивидуальных беседах «продать» идею сотрудникам. Внедрение происходит не сразу, так как проблемноориентированность – позиция, изменить которую сложно. Также сотрудникам сложно понять, что грамотный руководитель принимает решения, а формируют их подчиненные.

Как инструмент внедрения можно использовать такой прием. Когда сотрудник подходит с проблемой, попроси его уйти и вернуться уже с готовым решением. Разговаривай с ним из взрослой позиции, чтобы не было обид. При грамотном внедрении этой методики значительно освобождается ценнейший ресурс руководителя – время, а сотрудники развиваются в разы быстрее.

Контроль за использованием этого принципа лежит на самом руководителе (можно назначить для этого ответственного заместителя). Если ты осознал понятие ОТВЕТСТВЕННОСТЬ и функцию «принятие решений» и готов жить по формуле РЕШЕНИЕ = ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, то можно продолжать изучать другие функции.

Ошибки:

1. Принимать решения на эмоциях.

2. Действовать по принципу «не менять решения».

3. Делегировать принятие решений за руководителя.

4. Валить ответственность на сотрудника, если он не принимал решений.

5. Принимать решения за подчиненных, «делая» их исполнителями.

Тезис раздела:

любое решение подразумевает ответственность, даже если ответственность пока не наступила.

Постановка целей и задач

Постановка целей и задач и контроль – самые древние функции менеджмента. Собственно, первое управление людьми в древности состояло из указаний что делать, куда идти и контроля за исполнителем, чтобы не убежал. Прошло много времени, но эти две функции дошли и до нас, немного видоизменившись.

К сожалению, в головах многих управленцев, как правило, сидят только эти две функции, а не все десять. Это менеджеры с психологией пастуха, которые думают, что управленец только ставит задачи подчиненным и контролирует выполнение. Простыми словами, надо гнать коров на поля и следить, чтобы не разбежались, а иногда кнутом огреть самых непослушных. В некоторых компаниях менеджмент может ограничиться двумя функциями, и обучаться такому менеджменту, в общем, не нужно.

Постановка целей и постановка задач отличаются друг от друга только стратегическим и тактическим подходом. Задачи ставятся тактически, а цели больше стратегически.

От правильного использования функции «постановка целей и задач» зависит качество и скорость выполнения задач сотрудниками, а иногда и их мотивация.

Фактически постановка задачи – это указание, которое сотрудник должен выполнить. Качество и скорость выполнения одной и той же задачи, поставленной по-разному, могут сильно отличаться.

Важно:

постановка задачи заканчивается не после поручения, а только после стопроцентного ее выполнения.

Делегирование

Делегирование – один из самых известных и, не побоюсь сказать, самых эффективных инструментов менеджмента, используемый сразу в нескольких функциях. Но как ни странно, инструмент делегирования есть далеко не у всех руководителей. А правильно пользоваться им умеют, по моим наблюдениям, и вовсе единицы.

Делегирование – это выполнение своих задач силами других людей, наделенных необходимыми для этого полномочиями. Делегирование – это возможность сделать больше своей работы чужими руками. Определений много, я думаю, ты понял суть.

Целей у делегирования может быть несколько:

1. Оптимизировать время управленца. Делегирование – отличный инструмент тайм-менеджмента, так как освобождает руководителя от множества задач, которые могут быть решены на более низком уровне.

2. Мотивация сотрудников. Если сотрудник хочет развиваться, то передача полномочий и выполнение части работы руководителя будет для него мотивирующим фактором.

3. Развитие сотрудников. Когда сотрудник осваивает новый функционал, то он развивается как специалист и как менеджер.

Важно:

делегирование нужно правильно применять. А именно так, чтобы все три цели, описанные выше, были достигнуты.

Если обязанности руководителя представить в виде пирога, то его обязанности будут выглядеть как несколько «кусочков». Одни «кусочки» будут «вкусными» (интересными ему) и быстрыми, другие менее «вкусными» или более затратными по времени. Руководитель много времени тратит на неважные и «невкусные» кусочки пирога. При делегировании руководитель передает выполнение обязанностей подчиненному на постоянной основе, иначе это будет обычной постановкой задачи. Руководитель, полностью делегируя обязанность, не должен более вспоминать о ней: постоянное отслеживание и контроль не будут освобождать его время. Контролировать необходимо в начале, при передаче полномочия.

Важно:

при делегировании задачи на постоянной основе нужно передать необходимые для этого полномочия и ресурсы.

Делегирование должно восприниматься подчиненным как оказание доверия руководителем, а не как дополнительная обязанность, отнимающая много времени. Для этого директор должен «продать» идею наделения новыми полномочиями сотруднику.

Я наблюдал, как один руководитель передавал управление отдаленным офисом своему подчиненному. Он сказал: я делегирую тебе эту задачу, но ресурсы и полномочия управления не дал. В результате, когда новоявленный глава офиса пытался руководить, то сотрудники офиса его не воспринимали, так как руководитель не объявил о делегировании всем. Также бывает, что руководитель делегирует задачу, а сам постоянно в ней находится, контролирует и корректирует «неправильные» действия. Если руководитель много времени тратит на задачу, он ее не делегировал.