Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

• Название: Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций
• Автор: Нирмалия Кумар
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-98995-028-7

Переход мировых компаний к корпоративному маркетингу, по мнению автора книги, требует осуществления ими основных преобразований в этой области. Эти преобразования, подробно рассмотренные в настоящей книге, особенно актуальны для российских компаний, которым они помогут разработать конкурентные стратегии.

Книга предназначена для специалистов в области маркетинга и руководителей компаний.

---

Но это еще не все. Компания Midas также разделила клиентов на два других сегмента по уровню сервиса – на тех, кто любит автомобили, и прагматиков. Любители автомобилей относятся к своим машинам как к великому дару, в то время как прагматики считают автомобиль просто средством передвижения из пункта А в пункт Б. Оба сегмента желают получить от компании Midas одно и то же предложение, и оно принесет им ценность: быстрый и надежный ремонт автомобиля. Между тем, для того чтобы полностью удовлетворить оба эти сегмента, Midas предлагает для них разные комплексы дополнительных услуг.

Любителям автомобилей сотрудники компании дают возможность понаблюдать за ходом ремонта. Они показывают автолюбителю старые запчасти, снятые с автомобиля во время ремонта, чтобы подтвердить, что запчасти были заменены, а в дальнейшем раз в полгода звонят клиенту с напоминанием, что пришло время очередной проверки технического состояния автомобиля. У прагматика все эти услуги лишь вызовут раздражение. С такими клиентами обслуживающий персонал поговорит об их делах, им предложат газету или кроссворд, чтобы они могли скоротать время в ожидании окончания ремонта. При расставании их непременно заверят в том, что небольшой шум в задней части авто теперь прекратится, и дадут гарантию, что автомобиль проедет определенное количество миль без каких-либо технических проблем.

Стратегические сегменты: разделение по трем видам ценности

Сегменты рынка и сервиса, подобные упомянутым выше, для которых требуются лишь изменения в сочетании основных элементов маркетингового комплекса, отличаются от стратегических сегментов, которые формируются на основе различных цепочек ценности. К примеру, компания Midas обслуживает стратегический сегмент клиентов, которым требуется «быстрый механический ремонт» их автомобилей. В противоположность этому существует «гарантированный ремонт», предлагаемый автодилерами, или специализированный ремонт, сертифицированный заводом-изготовителем, которым занимаются небольшие авторемонтные мастерские. Кроме того, есть и капитальный послеаварийный ремонт, который доступен только крупным автомастерским, а также ремонт машин энтузиастами-автолюбителями. Каждый из этих стратегических сегментов ассоциируется с особенной комбинацией ключевых факторов, приводящих к успеху. После определения стратегических сегментов менеджер компании может решить, какую цепочку ценности применять. Если компания желает обслуживать два разных стратегических сегмента, она должна разработать две неповторимые цепочки ценности. Для работы в сегментах рынка необходимо использовать комбинацию элементов «четырех P» маркетинга, а при обслуживании стратегических сегментов нужно подключать другие процессы, такие как исследования и разработки и операционный процесс. По моему мнению, целесообразнее оперировать не категориями «четырех P» маркетинга, а категориями трех видов ценности – потребительской ценностью продукта, выгодой вашего торгового предложения для потребителя и ценностью сети.

Для того чтобы проиллюстрировать концепцию стратегических сегментов и модель трех видов ценности, возьмем в качестве примера индустрию авиаперевозок. В Европе лидером по низким ценам является easyJet, компания, созданная по образцу американской Southern Airlines.EasyJet достигла огромных успехов после ноября 1995 года, когда предложила авиабилеты из Лондона в Глазго, в одну сторону, по цене 29 евро, сопроводив их слоганом: «Летай в Шотландию по цене джинсов». Под руководством яркой личности, основателя этой авиакомпании Стелиуса Хаджи-Иоанну (который предпочитает, чтобы к нему обращались просто по имени), easyJet стала на равных конкурировать с такими традиционно главными европейскими авиаперевозчиками, как British Airways, Air France, KLM и Swiss Airlines. Давайте сравним европейских континентальных авиаперевозчиков и easyJet в отношении трех видов ценности, чтобы увидеть значение стратегических сегментов.

Потребительская ценность – кому служит продукт?

Изучая потребительскую ценность или, другими словами, отвечая на вопрос: «Кому служит продукт?», главные европейские авиаперевозчики традиционно избирают своим целевым сегментом всех клиентов, но при этом самые важные для них клиенты это те, кто совершает деловые поездки. EasyJet, напротив, нацеливается не на тех, кто летает по делам бизнеса за счет фирмы, а на тех, кто платит из своего собственного кармана. Большинство из таких людей отправляются отдыхать, но среди них можно встретить предпринимателей и владельцев небольших компаний, которые также сами платят за перелет. В целом в Европе два этих сегмента достаточно велики. Их представители не были довольны предложениями отрасли, до тех пор пока не появились easyJet и Ryanair, предлагающие недорогие билеты. Эти два сегмента являются стратегическими, так как для их успешного обслуживания нужны специфические цепочки ценности, а не просто сочетание основных элементов маркетингового комплекса.

Ценность предложения – что предлагать?

Ценность предложения, или попросту ответ на вопрос: «Что предлагать целевым клиентам?» демонстрирует принципиальные различия между двумя вышеупомянутыми сегментами. Пассажиры, путешествующие по делам бизнеса, требовательны к услугам, они предпочитают бизнес-класс и хотят комфорта, любят полистать бесплатную свежую прессу или съесть вкусный обед за счет авиаперевозчика, их привлекает программа «бонусных миль» для постоянных клиентов. Компании должны предоставить им право выбора места в салоне, для обслуживания таких клиентов необходимо иметь агентов по продаже авиабилетов и сеть представительств авиакомпании по всему миру, чтобы сэкономить время этих людей. Кроме того, если клиент летит с пересадками, нужно организовать его перелет так, чтобы он не терял напрасно свое время. Авиакомпания также должна предоставить потребителю возможность поменять билет с одного рейса на другой, поскольку график работы таких клиентов подчас непредсказуем.

Пассажиры же, летающие за свой счет, с удовольствием, конечно, примут подобные услуги, если у них будет такая возможность. Но они могут и обойтись без них, если цена авиабилета будет низкой. Профессора Ким и Моборгн предложили четыре вопроса, благодаря которым можно понять систему ценности торгового предложения. Знать ответы на эти вопросы необходимо каждой компании.

1. От каких свойств продуктов нашей отрасли, принимаемых как должное, может отказаться компания? Этот вопрос заставляет компании задуматься над тем, соответствует ли каждое свойство предлагаемого ими продукта потребительской ценности. В easyJet пришли к выводу, что можно пожертвовать бесплатным питанием на борту и услугами агентов по продаже билетов. Вместо этого они стали продавать во время полета бутерброды и напитки, а 95 % авиабилетов продавать через Интернет, без помощи агентов. Оставшиеся 5 % билетов распространяются через телефонный центр компании по обработке заказов.

2. От каких свойств продукта данной отрасли можно отказаться, снизив уровень общепринятых стандартов? Этот вопрос заставляет компании задуматься над тем, не слишком ли переусердствовала данная отрасль при разработке своих продуктов и услуг для целевых клиентов. В easyJet решили, что можно пренебречь возможностью замены билетов с одного рейса на другой или выбора места в салоне самолета: easyJet не возвращает клиентам никаких платежей. При этом, если есть места на другой рейс, пассажиры могут поменять билеты, уплатив 10 фунтов стерлингов, а также разницу в их стоимости. Места в салоне предоставляются в порядке живой очереди. При регистрации пассажирам выдают посадочный талон, на котором обозначены несколько номеров, например места 1-25 или 26–50. Поэтому лучшие места получат те пассажиры, которые приедут на регистрацию раньше. Посадка в самолет проходит быстрее, поскольку пассажиры занимают любые свободные места. На рейсах других авиакомпаний много времени часто уходит на ожидание пассажиров с фиксированными местами, которые по какой-то причине еще не поднялись в салон.

3. Какие свойства продукта следует усовершенствовать, чтобы повысить уровень общепринятых стандартов? Этот вопрос заставляет компании понять, под давлением каких компромиссов вынуждены находиться сегодня потребители в данной отрасли. Так, в отличие от большинства других авиакомпаний, easyJet предлагает более низкие цены, старается быть по возможности пунктуальной в графике движения и использует новые самолеты.

4. Какие свойства продукта, не предлагаемые ранее данной отраслью, должны быть созданы? Этот вопрос заставляет компании задуматься о том, какие существуют ресурсы в сфере создания ценности. В ответ на данный вопрос компания easyJet стала продавать авиабилеты только в одном направлении и возвращать деньги клиентам в случае, если произошла задержка рейса на четыре часа или более. Кроме того, в easyJet перешли на электронные авиабилеты.