Нирмалия Кумар - Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

• Название: Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций
• Автор: Нирмалия Кумар
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2008
• ISBN: 978-5-98995-028-7

Переход мировых компаний к корпоративному маркетингу, по мнению автора книги, требует осуществления ими основных преобразований в этой области. Эти преобразования, подробно рассмотренные в настоящей книге, особенно актуальны для российских компаний, которым они помогут разработать конкурентные стратегии.

Книга предназначена для специалистов в области маркетинга и руководителей компаний.

---

• Есть ли потребители, которые не могут удовлетворить свои запросы в данной отрасли?

• Пытаемся ли мы прийти к тем потребителям, которые не знают о своей потребности в нашем продукте? Если да, то как мы намерены обслуживать эту потребность?

• Кто является пользователем? Кто является покупателем? Кто оказывает влияние? Кто платит? Какие критерии являются главными и какова степень их влияния в решении о покупке?

• Является ли целевой сегмент достаточно большим, для того чтобы достигнуть наших целей?

• Каковы темпы роста целевых сегментов?

Ценность предложения

• Какие основные запросы потребителей мы пытаемся удовлетворить ценностью своего предложения?

• Соответствует ли ценность нашего предложения потребительской ценности?

• Какие выгоды мы предоставляем клиентам?

• Отличается ли ценность нашего предложения от конкурентов, или наш продукт – из множества подобных?

• Усиливается ли ценность нашего предложения, благодаря тому что мы провозглашаем особые свойства продукта или услуги?

• Позиционируем ли мы свойства продукта или услуги таким образом, что можем защитить их от атак конкурентов?

• Внушает ли доверие чрезмерное восхваление нами своего продукта?

Сеть создания ценности

• Можем ли мы обслуживать потребительскую ценность с выгодой для себя, предлагая ценность нашего предложения?

• Есть ли у нас возможности, чтобы доставить потребителю ценность нашего предложения? Если нет, можем ли мы завоевать потребителя или сделать его партнером?

• Будет ли обслуживание потребительской ценности иметь негативные последствия для других наших клиентов или бизнесов? Если да, то каким образом мы намерены контролировать этот процесс?

• Какие высокозатратные или обладающие низкой эффективностью действия можно исключить из процесса, сократить или же передать на исполнение третьим лицам?

• Какие преимущества в нашей ценностной сети даст укрупнение? Можем ли мы увеличить масштаб своей деятельности, не теряя при этом гибкости?

• Насколько отличается наша цепочка ценности от цепочек ценности других компаний нашей отрасли?

• В какой точке достигается уровень безубыточности? Можем ли мы снизить этот показатель с помощью изменения сети создания ценности?

Глава 3 От продажи продукта к предоставлению решений Клиентам нужна лунка, а не буравчик для ее высверливания

Во многих отраслях, в особенности на рынке В2В, поставщики товара прилагают немалые усилия к тому, чтобы их продукт не превратился в однотипный товар. Конкуренты быстро копируют новые свойства продукта, тем самым разрушая его своеобразие, и современные покупатели, весьма искушенные, отказываются доплачивать за известный бренд или, по крайней мере, платить столько, чтобы покрыть дополнительные расходы по работе маркетологов, создающих и поддерживающих бренд.

В плане стратегии существует не так много возможностей защиты от тиражирования бренда. Компании могут стать в своей отрасли источником дешевого товара, но для этого требуется беспрестанное снижение себестоимости. Что же можно сделать? Перенести, например, производство в районы с дешевыми природными ресурсами и рабочей силой, установить низкую маржу при большем объеме производства. Кроме того, сделать прозрачной для заказчика структуру затрат. Таким образом, возникнет режим наибольшего благоприятствования для продаж по сравнению с любым другим маркетинговым действием. В производстве товаров широкого потребления агенты по закупкам зачастую играют главную роль во взаимодействии с продавцами. У продавца поэтому остается довольно узкое поле для лавирования в ценообразовании. В ответ на усилившееся давление агентов по закупкам многие компании стремятся сами поставлять решения, предлагая клиентам линейки своих товаров в комплекте с услугами. Причину, по которой компании занялись бизнесом по предоставлению решений вместо предложения продукта, довольно легко понять. По сравнению с продуктами, решения включают в себя значительную долю услуг и потому в меньшей степени поддаются копированию, чем продукты. Со временем продавец начинает управлять бизнес-процессами клиента. Смена поставщика в данном случае становится нежелательной и затратной для клиента, а доверие потребителя таким образом усиливается. Более того, в продажу решений обычно вовлекается большое число товаров и услуг, и благодаря этому продажи приносят хороший доход.

Неудивительно, что рост и прибыль в самых разнообразных отраслях, таких как производство химикатов, финансовые услуги, здравоохранение, информационные технологии, логистика, производство пестицидов, телекоммуникации и туризм, тесно связаны с решением проблем клиента, а не просто с выпуском продуктов. Даже председатель совета директоров и главный управляющий компании Sun Microsystems Скотт Макнили, который однажды заметил, что «услуги – это то, что компании продают, когда они не могут продать продукт», теперь делает другие заявления. А именно: «…знания и опыт компании Sun в области интернет-технологий вкупе с комплексом инновационных и надежных решений и услуг ее профессиональных консультантов делают компанию идеальным партнером по предоставлению услуг в сфере компьютерных систем».

Преобразование организации в поставщика решений является сложной задачей. Немногие руководители по-настоящему осознают, насколько она трудна, не говоря уже о том, что мало кто понимает, что же в действительности означает сам термин «поставщик решений». Между тем, некоторым компаниям удается преуспеть на этом пути. Великолепный пример в этом смысле демонстрирует IBM, совершившая успешный переход от производителя гигантских ЭВМ к производству персональных компьютеров и затем – к роли поставщика комплексных решений в области информационных технологий.

Оздоровление IBM с помощью продажи решений

В 1990-е годы после многих лет лидерства на рынке корпорация IBM столкнулась с большими финансовыми трудностями. IBM больше не могла увеличивать надбавки к цене за бренд, так как ее конкуренты существенно приблизились к качеству ее продуктов. За три года, с 1991 по 1993, IBM понесла убытки в 16 млрд долларов; только в 1993 году потери от продаж составили 8,1 млрд долларов при общем обороте продаж 62,7 млрд долларов. Фондовая биржа США оказывала давление на IBM с тем, чтобы компания выделила в отдельные предприятия свои убыточные подразделения, поскольку котировки акций IBM падали, а потери росли. 1 апреля 1990 года председателем совета директоров и генеральным директором IBM стал Луис Герстнер, ранее работавший в RJR Nabisco и American Express, известных своими сильными маркетологами. Многие специалисты как из IBM, так, впрочем, и из других компаний, сомневались, сможет ли чужак, пришедший в IBM сразу в качестве руководителя, преуспеть на этом поприще, тем более что он не обладал специальными знаниями в области информационных технологий. Некоторые издания, посвященные компьютерной тематике, проводили опрос среди своих читателей: «Как Вы думаете, Луис Герстнер – подходящая персона, для того чтобы руководить преобразованиями в IBM?»

Вскоре Герстнер проанализировал ситуацию в компании и выявил те методы работы, которые ее разрушали. Они не бросались в глаза в те времена, когда IBM была лидером в сфере технологий, а ее доходы постоянно росли. Отдел научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) развивал новые технологии собственными силами и пренебрегал чужими разработками. Будучи организацией с классической ориентацией на продажи, она проталкивала на рынок все, что бы ни предлагал отдел НИОКР. За долгие годы многие сильные стороны IBM, такие как доверие сотрудников и сосредоточенность на продажах, стали ее слабостями. Компания превратилась в замкнутую структуру, и сложившиеся в ней традиции душили любые творческие инициативы. И что самое скверное, сотрудники IBM хорошо знали, как работают компьютеры, но понятия не имели о том, что нужно для их потребителей. Герстнер в пору службы в American Express дал «добро» на закупки оборудования IBM, поэтому четко понимал это противоречие.

Герстнер поставил во главу угла работу с потребителями. Он сам часто выезжал на встречи с клиентами, пренебрегая должностными условностями. И он хотел, чтобы все сотрудники компании последовали его примеру. Офисы IBM были похожи на недоступные крепости, символизируя бюрократическую отстраненность и бездумную расточительность. Герстнер полагал, что два небоскреба IBM в Нью-Йорке и Чикаго, архитекторами которых были Пей и Мис Ван дер Роэ соответственно, больше подходят для адвокатов или напыщенных банкиров, чем для такого индустриального гиганта, как IBM. Эти здания опустели, после того как Герстнер обеспечил сотрудников компании портативными компьютерами для работы дома или на выездах.