Станислав Шекшня - Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

• Название: Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг
• Автор: Станислав Шекшня
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-9614-1614-5

Успех любой компании зависит от ее сотрудников, поэтому их результативность и мотивация – первостепенные задачи топ-менеджмента. Как добиться нужных результатов от подчиненных? Как заинтересовать их? Как повысить самооценку и профессиональное мастерство? Станислав Шекшня, известный бизнес-консультант, практик, профессор международной школы бизнеса INSEAD предлагает новый эффективный метод – коучинг подчиненных. Причем коучем для своих сотрудников должен стать именно руководитель. Это позволит ему не только лучше узнавать своих подчиненных, давать им обратную связь, но развивать у них лидерские компетенции, способность принимать более обоснованные управленческие решения, а значит, инвестировать в будущее своей компании.

Книга будет интересна топ-менеджерам, владельцам компаний.

---

Принимая на себя ответственность за результаты, коучи более серьезно и основательно подходит к выбору методов развития, который в конечном счете остается за ним. Коуч помогает своему клиенту найти ведущие к совершенствованию пути с помощью вопросов, обратной связи, примеров и других инструментов, проанализировать сопутствующие им риски, оценить вероятность успеха, однако окончательный выбор клиент делает сам. Эффективный коуч умеет управлять естественным для человека желанием найти «совершенное решение» и в отличие от стратегического консультанта получает истинное удовлетворение не тогда, когда клиент в восторге восклицает: «Вы нашли прекрасный ответ!», а когда он может сказать клиенту: «Вы нашли прекрасное решение!». Бизнес-коуч – не мудрец, который делится своим опытом и раздает правильные советы нуждающимся в них менее зрелым менеджерам, а процессный консультант, который обладает навыками выстраивания отношений, позволяющих клиенту самому находить решения.

Коучинг концентрируется на одном человеке – коучи. Хотя коучинг – это разговор двух равноправных партнеров, их роли асимметричны. Предметом разговора является коучи – его мысли, чувства, проблемы, его рабочая среда, подчиненные, руководители, коллеги. Коуч добровольно принимает на себя роль инструмента, который помогает клиенту лучше узнать себя, свою среду, своих контрагентов, сформулировать цели развития, найти инструменты для их достижения. Эффективный коуч присутствует в диалоге ровно настолько, насколько это необходимо для коучи.

Такая предельно простая в описании структура отношений требует значительных усилий со стороны коуча. Он должен постоянно управлять собственным эго, воздерживаться от естественного для каждого человека желания привнести в диалог собственные мысли и чувства, поговорить о себе, своих проблемах и переживаниях. При этом коучинг предоставляет множество возможностей для смещения фокуса – коучи имеют тенденцию задавать прямые вопросы: «А вы были в подобной ситуации?», «А что вы чувствовали, когда вам приходилось увольнять людей?», «А что бы вы сделали на моем месте?». Опытные коучи находят баланс между сохранением фокуса на коучи и поддержанием человеческого, а не механического разговора, они демонстрируют свою эмоциональную включенность («я живой человек»), но при этом не позволяют собственному «я» затмевать личность клиента. На последний из приведенных выше вопросов-ловушек они отвечают: «Я бы тоже испытывал высокое напряжение и постарался бы прежде всего успокоиться, чтобы не принимать решения в возбужденном состоянии. Затем я бы подумал о действительных причинах, которые подталкивают меня к продаже этого актива, и попытался бы оценить, насколько они совпадают с моей стратегией. Так что давайте успокоимся, вы не против?» вместо «Я бы согласился с предложением продать этот актив, но потребовал бы изменения графика платежей».

Коуч искренне поддерживает своего клиента на протяжении всей программы, и когда он внутренне одобряет его действия, и тогда, когда ему кажется, что коучи поступает не совсем так, как надо. В функции коуча не входит оценка действий или мыслей коучи, вынесение суждений о моральных или профессиональных достоинствах клиента, его цель – помощь в развитии. Однако если в результате совместной работы коуч перестает доверять клиенту, их отношения становятся малопродуктивными, поскольку нарушается еще один принцип коучинга – взаимное доверие.

Доверие. Коучинг – достаточно интимное упражнение, эффективность которого во многом зависит от того, насколько коучи откровенен сам с собой в оценке своей среды, своих навыков, проблем, мотивации, возможностей меняться и развиваться. Поскольку разговор коучи с самим собой происходит в присутствии второго лица (главная роль которого как раз и состоит в повышении эффективности разговора), он может быть откровенным только при условии доверия.

Безусловно, на доверие клиента к коучу влияет профессиональная репутация последнего, складывавшаяся в течение определенного времени, однако она является только начальным условием, позволяет сделать только первый шаг на пути к установлению доверия. Дальнейшее зависит от реального поведения коуча, от того, насколько он соблюдает конфиденциальность, насколько искренне следует принципу концентрации на клиенте и насколько профессионально организует процесс. По моим наблюдениям, эти три элемента, вместе взятые, позволяют достаточно быстро создать атмосферу рабочего доверия, в которой коучи открыто говорит о себе, однако отсутствие хотя бы одного из них мешает возникновению продуктивных отношений.

Часто коуч попадает в довольно деликатные ситуации, когда его услуги оплачивает один человек, а получает их другой, например, когда реальным клиентом является заместитель генерального директора, а спонсором программы – сам директор. У спонсоров появляется естественное желание больше узнать о программе, о коучи, о его прогрессе, возникающих проблемах, он хочет максимизировать отдачу на вложенные средства. Часто они просят поделиться своими наблюдениями и выводами. Хотя некоторые книги по коучингу утверждают, что подобная коммуникация вполне приемлема, если о ней поставлен в известность коучи, я придерживаюсь противоположного мнения. Для того, чтобы между участниками коучинга сложились и сохранялись продуктивные доверительные отношения, его содержание должно оставаться известно только им двоим, за исключением того случая, когда сам коучи считает целесообразным рассказать о нем третьей стороне. Умение сохранять лояльность своему коучи, а не спонсирующей стороне, является отличительной чертой высоких профессионалов бизнес-коучинга.

Поскольку коучинг – это разговор, его основные «инструменты» достаточно хорошо известны всем нам. Коуч наблюдает за поведением клиента в рабочей обстановке (так называемый on-site коучинг) или же только в личном общении (off-site коучинг), слушает то, что ему рассказывают, задает вопросы, приводит примеры в виде историй, мини-кейсов, анекдотов и предоставляет обратную связь, т. е. делится результатами своих наблюдений и размышлений в виде гипотез о действиях коучи и их результатах. Помимо содержательной части коуч создает продуктивную и безопасную для клиента среду, в которой можно открыто говорить о себе, других людях и бизнесе, обсуждать пути совершенствования и экспериментировать с новыми навыками и поведениями. Для поддержания такой среды коуч в дополнение к названным выше инструментам пользуется также юмором, эмпатией, определенным образом организует пространство, в котором проходят «занятия». В последующих главах мы более подробно поговорим о том, как руководители могут использовать коучинговые инструменты для развития своих подчиненных.

Процесс бизнес-коучинга

Несмотря на то, что существуют заметные различия в методологиях коучинга, можно выделить несколько стадий, которые присущи каждой программе бизнес-коучинга.

Контрактинг

Контрактинг – критически важный этап коучинга. Обе стороны – коуч и потенциальный коучи – тестируют друг друга, начинают выстраивать отношения. В рамках первой стадии коучинга можно выделить несколько важных элементов: установление начального контакта, ознакомление с проблемами и пожеланиями клиента, тестирование его способности принять на себя ответственность за личное развитие, формирование ожиданий и достижение договоренностей.

Опытные коучи начинают заниматься коучингом еще на этом этапе, чтобы показать, что такое коучинг в действии, и помочь принять информированное решение о целесообразности начала совместной работы.

Коуч также проводит оценку потенциального клиента по следующим параметрам:

1) с какими проблемами он сталкивается, что он хочет развивать;

2) в какой степени он готов брать на себя ответственность за свое развитие.

Формирование правильных ожиданий является очень важной частью контрактинга. Коуч разъясняет свою философию коучинга, принципы работы, последовательность событий и, конечно же, каких результатов следует ожидать и на что клиенту не следует рассчитывать. На этом этапе он должен убедиться в том, что потенциальный клиент понимает, как программа может помочь ему в достижении ограниченного набора конкретных целей, в рамках ограниченного промежутка времени, если он посвятит себя их достижению и примет на себя ответственность за реализацию программы. Эффективный коуч всячески подчеркивает свою роль инструмента, а не хозяина процесса, и никогда не обещает того, что не может предоставить, помня, что всегда лучше обещать меньше, а делать больше, чем наоборот.

Когда бизнес-коуч уверен, что у потенциального коучи есть достаточная мотивация и навыки для проведения коучинга, и его ожидания и ожидания клиента схожи, он переходит к обсуждению и подписанию договора. Как правило, договор заключается на определенный срок (обычно – 3, 6 и 12 месяцев) и определяет взаимные обязательства сторон. Договор устанавливает фиксированную величину оплаты услуг. Иногда в дополнение к фиксированной сумме устанавливается переменная, которая выплачивается в случае успеха коучинговой программы, однако такое случается достаточно редко. Некоторые договоры устанавливают штрафные санкции как для клиента, так и для коуча за срыв или перенос сессий.