Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

• Название: Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество
• Автор: Эл Райс
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-00057-190-3

В этой книге подробно описывается стратегия, которая позволит вашей компании развиваться, увеличивать долю рынка и повышать акционерную стоимость, не жертвуя ключевыми активами, которые понадобятся ей в долгосрочной перспективе. Сфокусированность обеспечит любому бизнесу долговременный рост и процветание.

---

Конфуций сказал: «Тот, кто гонится за двумя зайцами, не поймает ни одного». Владельцы компании, Стивен Маркс и Харви Нельсон, решили преследовать одного зайца. Они продали розничные магазины и сосредоточились на поставках теста, несмотря на то что этот бизнес составлял только около трети совокупных продаж компании. Через три месяца оптовый бизнес стал приносить прибыль (он и сегодня остается прибыльным), а продажи быстро расти. С 1990 года продажи Main Street ежегодно увеличиваются в среднем на 100 %. Сегодня компания продает тесто для пончиков на 10 миллионов долларов в год.

«Вместо того чтобы посредственно делать два дела, – говорит Стивен Маркс, – мы решили делать одно дело хорошо. Мы пришли к выводу, что для успеха нужна специализация. Пришлось направить энергию на ту часть бизнеса, у которой было больше шансов на успех».

Над головами таких небольших компаний, как Main Street Muffins, и так постоянно висят два дамокловых меча. Из 700 тысяч новых предприятий, открытых в этом году, лишь 35 тысяч (одно из двадцати) останутся на плаву пять лет спустя. И основной причиной их краха обычно становится то, что они пытаются хвататься за много дел сразу. Хорошо делая что-то одно, вы наверняка сможете создать репутацию, которая практически гарантирует вам долговременный успех. (К сожалению, поначалу многие рискуют умереть с голоду, поэтому капитал критически важен для любого стартапа.)

То, что верно для пончиков, подойдет и для компьютеров. Много лет назад, когда IBM фокусировалась на универсальных компьютерах, она зарабатывала немало. Сегодня у компании серьезные проблемы. IBM выпускает разные компьютеры: универсальные, средней мощности, рабочие станции, настольные и домашние; а также программное обеспечение (и это лишь часть ее основных продуктовых линеек). В 1991 году ее доход составил 65 миллиардов долларов. Однако год завершился с убытком в размере 2,8 миллиарда. В 1992 году IBM потеряла 5,6 миллиарда долларов. В 1993 году – 8,1 миллиарда. (В 1994 году IBM удалось заработать 3 миллиарда, но будущее Голубого Гиганта не кажется радужным.)

По ходу дела IBM выбросила миллионы долларов на копиры (продано Kodak), телефонное оборудование Rolm (продано Siemens), Satellite Business Systems (продано MCI), SAA, TopView, OfficeVision и OS/2. Чем оправдать все эти шатания из стороны в сторону?

В попытке удержать лидирующее положение в отрасли IBM полагает, что должна быть «на компьютерном коне». Куда бы компьютерная отрасль ни двинулась, считают здесь, IBM обязана следовать в том же направлении. Более того, СМИ критиковали компанию за недостаточную быстроту. Сетевое оборудование, клиент-сервер и программное обеспечение для настольных компьютеров – вот где, по мнению критиков, IBM стоит действовать решительнее. (Многие даже аплодировали ей после покупки Lotus.)

Стремясь лидировать в растущей отрасли, подобно тому как IBM пытается удержаться в седле «компьютерного коня», рискуешь быстро сдуться. Тем не менее именно так поступает большинство компаний. Когда успех превозносит их до заоблачных высот, они неизбежно начинают бросать в землю семена будущих проблем.

К примеру, Microsoft – одна из самых преуспевающих компаний мира. Хотя она в тринадцать раз меньше, чем General Motors, ее акции дороже акций GM. Кого она вам напоминает? IBM. Microsoft стремится стать следующей IBM – со всеми вытекающими из этого последствиями. В ее стратегии просматриваются зловещие знаки. В начале 1992 года журнал Economist писал: «Господин Гейтс формирует ассортимент основанных на общей технологии продуктов, которые будут конкурировать во всех областях программной индустрии – от больших компьютеров до лэптопов, от операционных систем до графических программ. Никто в индустрии программного обеспечения еще не управлял предприятием такой сложности; IBM попыталась сделать это, но потерпела неудачу».

Стремясь стать всем для всех, неизбежно попадешь в беду. По словам одного успешного руководителя, «лучше быть сильным в одном деле, чем слабым во всех». Иными словами, расширяя продуктовую линейку, вы берете имя успешного продукта (например, соус для стейков A.1.) и ставите его на новый продукт, который хотите предложить покупателю (соус для курицы A.1.). Кажется, вполне логичное решение. «Мы производим прекрасный соус, лучший на рынке стейков. Но люди сегодня предпочитают говядине курицу, поэтому давайте предложим продукт для курицы. И разве мы придумаем название лучше, чем A.1.? Так люди будут знать, что соус для курицы производит та же компания, что и самый популярный соус для стейков A.1.».

Но в бизнесе сражаются восприятия, а не продукты. В голове покупателей A.1. – это не бренд, а соус для стейков. «Передайте мне A.1., пожалуйста», – скажете вы. И никто не спросит: «Какой A.1.?»

Хотя на рекламную кампанию было потрачено 18 миллионов долларов, соус для курицы A.1. ждал сокрушительный провал.

Расширять продуктовую линейку можно вечно и по-разному – способов найдется бесконечно много, как и галактик во Вселенной. И каждый день изобретаются новые. Но в долгосрочной перспективе на высококонкурентном рынке расширение линейки практически никогда не работает. Еще в 1978 году, когда 7UP был обычной лимонно-лаймовой неколой, он составлял 5,7 % рынка прохладительных напитков. Затем компания-производитель предложила «золотой» и вишневый 7UP, а также диетические варианты напитка. Сегодня доля 7UP уменьшилась до 4,2 %.

Куда ни глянь, мы видим расширение брендов. Именно по этой причине магазины ломятся от продуктов: нам предлагают 1 300 видов шампуня, 200 вариантов хлопьев, 250 наименований прохладительных напитков.

Проанализируем конкуренцию Tab с Diet Pepsi. Считается, что Coca-Cola предложила Diet Coke, потому что Tab проигрывала в войне с диетическим напитком Diet Pepsi. Это огромное заблуждение. В тот день, когда покупателю предложили диетическую колу, Tab лидировала на рынке, оставив Diet Pepsi позади на 32 %. Сегодня отрыв диетической колы от пепси приблизительно такой же.

Когда два расширивших продуктовую линейку бренда конкурируют друг с другом, кто-то обязательно выиграет. И победителю, как и Diet Coke, будет чем похвастаться. Но лидером в каждой категории неизбежно становится бренд, не расширявший продуктовую линейку. Возьмем, к примеру, детское питание. Компании Gerber принадлежит 72 % рынка, ее бренд опережают Beech-Nut и Heinz, сыгравшие в расширение.

Несмотря на все доказательства того, что расширять продуктовую линейку неэффективно, компании по-прежнему попадаются в эту ловушку. Приведем несколько примеров.

• Жидкость для полоскания рта Listerine. Зубная паста Listerine?

• Зубная паста Mentadent. Полоскание для рта Mentadent?

• Леденцы Life Savers. Жевательная резинка Life Savers?

• Зажигалки Bic. Колготки Bic?

• Печенье Hostess Twinkies. Низкокалорийное печенье Hostess Twinkles?

• Джин Tanqueray. Водка Tanqueray?

• Пиво Coors. Вода Coors?

• Авиакомпания Continental Airlines. «Авиакомпания в авиакомпании» Continental Lite?

• Кетчуп Heinz. Детское питание Heinz?

• Газета USA Today. Телевизионная программа USA Today?

• Кроссовки Adidas. Одеколон Adidas?

• Джинсы Levi’s. Обувь Levi’s?

Ведущий отраслевой журнал New Product News писал, что в 1994 году на прилавках американских супермаркетов и аптек появилось 20 076 новых товаров. По сравнению с предыдущим годом рост составил 14 %. Около 90 % этих продуктов – результат расширения ассортимента. Возможно, это только совпадение, но, по словам ведущего консультанта рынка Кевина Клэнси, лишь 10 % новых продуктов пользовались достаточной популярностью, чтобы и через два года оставаться на полках магазинов.

Сегодня супермаркеты получают значительную часть своей прибыли не от продажи продуктов потребителям, а от предоставления услуг производителям. В рамках повсеместно существующей практики стимулирования продаж последние платят за выкладку продуктов, промоакции, рекламу, скидки и различные креативные приемы, разработанные сетями супермаркетов и аптек, чтобы вытягивать деньги у своих поставщиков.

Последняя фишка – стоимость полочного пространства, то есть плата за то, что продукт будет выложен на полки продавца. Даже скромный запуск нового продукта в масштабе всей страны обходится не меньше чем в два миллиона долларов – и это только плата за полочное пространство. Если же продукт не пользуется спросом, торговые сети могут потребовать плату за то, чтобы убрать его с полок.

Расширение продуктовой линейки заставляет распыляться и производителя, и продавца. На полках одной сети аптечных супермаркетов можно найти около 240 наименований болеутоляющих средств. Покупатели не нуждаются в таком огромном количестве однотипных лекарств. Кроме того, это создает дополнительные трудности тем, кто хранит их на складах и выставляет на полках магазинов.

Новые продукты обычно появляются в результате расширения продуктовой линейки. Но львиная их доля не пользуется спросом. Об этом не стоит забывать руководителям компаний, когда им в очередной раз посоветуют расширить ассортимент. Почему же менеджмент верит в успех этой стратегии вопреки очевидным доказательствам ее неэффективности? Должно быть, потому, что провальная в долгосрочном плане, она дает сиюминутную выгоду. Однако успех нельзя измерять лишь в краткосрочной перспективе.