Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

• Название: Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса
• Автор: Энн-Валери Олссон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9693-0216-7

Иногда плавной коррекции недостаточно. Бывают ситуации, когда для достижения новой цели нужно совершить скачок, добиться стратегического сдвига, сделать решительный шаг, требующий крупных ресурсов (времени, людей, денег). Успешная реализация подобной задачи может поднять вашу компанию на совершенно иной уровень, а неудача – отбросить назад на годы. Предлагаемая вниманию читателя книга объясняет, как следует осуществлять умные стратегические перемены, которые поведут ваш бизнес к вершинам.

---

Умная стратегия

Предпринимаемые усилия во время вступления в новую игру имеют смысл лишь при условии, что рынку предлагается по-настоящему оригинальное предложение потребительной ценности и потенциал роста действительно велик.

Для Эрика Oaty давала преимущество первопроходца в производстве овсяного молока, а для начинающей компании спрос на молоко без лактозы сулил большие перспективы.

Когда IBM ушла из Индии, в стране возник большой дефицит компьютеров. Местные бизнесмены с деловой хваткой и налаженными системами сбыта получили блестящий шанс занять место IBM на рынке, торгуя компьютерами, собранными из импортных комплектующих. По мере ужесточения конкуренции Премджи пришел к выводу, что нужно искать новую нишу, и увидел многообещающие возможности в сфере программного обеспечения. Однако Wipro не могла предложить рынку ничего достойного внимания, не говоря уже об уникальном продукте. Стремительный выброс на рынок кустарных программ был преждевременным и ошибочным решением. Но зато в момент получения сертификата пятого уровня от Института технологий разработки программного обеспечения компания уже располагала действительно оригинальными продуктами и имела блестящие перспективы оказания информационных услуг по всему миру.

Умное управление рисками

Вступая в новую игру, необходимо гармонически сочетать ориентированность на продукт, разработку нового предложения потребительной ценности, привлечение клиентов и возможности поставок.

Приход Эрика в Oaty должен был сбалансировать бизнес-модель за счет его маркетингового и производственного опыта, должен был дополняющего исследования и разработки Пера.

Инженер по образованию, Азим Премджи имел профессиональную склонность к созданию новых продуктов. Однако он быстро осознал необходимость сбалансировать существующую бизнес-модель за счет внедрения наилучших методов управления, а впоследствии совершил два важных организационных маневра: сначала разделил компанию на подразделения, а затем ввел общие службы, чтобы консолидировать бизнес и повысить его эффективность.

С точки зрения компетенций, новая игра базируется на предпринимательстве, основанном на опыте.

В Oaty Пер должен был обеспечить ноу-хау, которыми не владел Эрик. С точки зрения Эрика, стартап Пера был реально существующим молодым предприятием, достаточно технически вооруженным, чтобы начать новую для рынка игру.

Wipro совершила классический дополняющий шаг, «наложив» торговлю компьютерами на хорошо отлаженную систему дистрибуции и обслуживания клиентов. Однако последующая попытка аналогичным образом использовать сервисные службы для торговли программным обеспечением оказалась не таким простым делом и не увенчалась успехом. Wipro пришлось создавать новый бизнес долго и трудно, используя предыдущий опыт работы с клиентами IBM. Впоследствии, чтобы глубже внедриться в глобальный рынок, компания включила в свой арсенал новые дополняющие компетенции: аутсорсинг бизнес-процессов, системную интеграцию, консалтинг и управление центрами обработки компьютерных данных.

С точки зрения лидерства и реализации идей, новая игра требует от руководителей стимулирования творчества и контроля над воплощением идей.

Эрику предстояло изменить свой «командный» стиль таким образом, чтобы сохранить простор для инициатив по постоянному развитию продукта снизу и вместе с тем обеспечить выполнение направленных сверху вниз директив по выводу его на рынок.

Премджи был достаточно рассудителен, чтобы подкрепить свои предпринимательские способности дополнительными управленческими навыками, необходимыми для осуществления некоторых серьезных решений, – особенно при наведении порядка в компании и подготовке ее к последующему росту. Он сразу нанял профессиональных менеджеров, внедривших базовые навыки управления. Затем он пригласил Сридхара Митту, который обладал техническим опытом и возглавил процесс производства и продажи компьютеров. На следующем этапе, перед выходом на международный рынок, Премджи нанял Вивека Пола из GE, чтобы превратить компанию в организацию с общими корпоративными службами и управлением, ориентированным на результаты.

Вступление в новую игру – крупный маневр, подразумевающий максимальный разрыв с прошлым и, как следствие, очень высокую вероятность провала. Чтобы риск был оправданным, потенциальные выгоды должны быть достаточно существенными. А для этого необходимо создать действительно уникальное предложение потребительской ценности, способное завоевать значительную долю рынка. Чтобы добиться управляемости риска, принципиально важно не преуменьшать масштабов проблем, суметь использовать свои преимущества и компетенции уже существующего предприятия либо постепенно приобрести требуемые знания и навыки. А далее следует добиться сфокусированности действий и экономической эффективности.

Глава 2 Планирование роста

Планирование роста – это концентрация ресурсов в прибыльной модели бизнеса и ее внедрение для завоевания доли существующего и продвижения на смежные рынки, а также в новые регионы. Из всех больших маневров данный сопряжен с наименьшим риском и обычно предшествует самым успешным периодом – создания ценности (см. рис. 5). В качестве примера можно упомянуть выпуск компанией Apple таких продуктов, как компьютеры серии «Macintosh», медиаплееры «iTunes» и «iPod». В случае Apple вывод на рынок перечисленных продуктов следовал за вступлением компании в новую игру. Однако, в зависимости от обстоятельств, выпуск новинки может оказаться следствием любого другого большого шага. В конце 1990-х годов Стив Джобс в Apple производил новые продукты после этапа восстановления прибыльности. В истории Wipro выход на международный рынок услуг по программному обеспечению произошел только после того, как компания привела себя в порядок. Что же касается Oaty, то ее выход на европейский рынок произошел после прихода Эрика.

Психологическая ловушка, скрывающаяся в планировании роста, заключается в убеждении, что вы и ваши сотрудники являетесь экспертами и знаете, чего хотят потребители на новом рынке (см. раздел «Остерегайтесь проецировать свои субъективные идеи на внешний мир» – не переносите свою уверенность на потребителей). На самом деле одним из секретов интенсивного роста является формирование предложения, полностью отвечающего пожеланиям потребителей и создающее для них ценность более существенную по сравнению с той, которую предлагают конкуренты (см. раздел «Apple: не проецирование субъективных идей на внешний мир, а создание потребительной ценности»). Успешный выход на рынок подразумевает глубокое, вдумчивое изучение и понимание запросов клиентов. В частности, это может означать «тонкую настройку» на потребности других быстрорастущих сегментов рынка (см. раздел «Начало создания ценности для потребителя»). Выпуск новых продуктов требует от руководителя, подготовки и развития особого таланта совершенствоваться, но в то же время предоставления достаточной свободы маневра сотрудникам для поиска и использования возможностей, открываемых рынком.

Остерегайтесь проецировать свои субъективные идеи на внешний мир

Прозвучал звонок. Пер не решался отвечать. Наверное, очередное напоминание о неоплаченном счете. Он обвел взглядом лабораторию – где этот телефон?

– Пер, это Эрик.

Пер с облегчением ответил:

– Привет. Думал, услышу что-нибудь менее приятное.

– Я ушел из компании. Ты по-прежнему занят своим продуктом?

– Да, но не знаю, сколько еще продержусь. Мне нравится процесс исследования и разработки, но вот чего хочет или не хочет рынок – это для меня загадка. Так что мое предложение остается в силе. Мне нужна твоя помощь.

– Я еду.

По дороге к подземке Эрик думал о Пере. Блестящий химик, Пер изобрел процесс переработки овса в овсяное молоко. Продукт представлял собой великолепный заменитель обычного молока для людей, не переносящих лактозу: на вкус он был приятнее соевого молока и к тому же открывал новую область использования овса, который в изобилии выращивается в Центральной и Южной Швеции. Со своей стороны, Эрик мог предложить Перу свой опыт менеджера. Вместе им удалось бы добиться настоящего успеха. Эрик обеспечит новому продукту выход на рынок, а Пер продолжит заниматься любимым делом – инновациями.

В тот же день друзья договорились работать вместе.

* * *

Первые несколько недель после прихода в компанию Эрик отдавал все силы маркетингу бренда «Oaty». Он и Пер встречались с розничными торговцами и работниками магазинов диетического питания, изучали предпочтения потребителей и рыночные тенденции. Эрик использовал свои контакты и хорошую репутацию в деловых кругах (он был «звездой» шведской бизнес-прессы после успешного дебюта в области программного обеспечения), чтобы название его новой компании попало в СМИ. Он вел интенсивные переговоры с новой розничной сетью, которая обещала начать активную рекламу овсяного молока в своих магазинах. Ее слоган («The day after») («Получите завтра») стал хитом в среде маркетологов.