Энн-Валери Олссон - Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

• Название: Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса
• Автор: Энн-Валери Олссон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2013
• ISBN: 978-5-9693-0216-7

Иногда плавной коррекции недостаточно. Бывают ситуации, когда для достижения новой цели нужно совершить скачок, добиться стратегического сдвига, сделать решительный шаг, требующий крупных ресурсов (времени, людей, денег). Успешная реализация подобной задачи может поднять вашу компанию на совершенно иной уровень, а неудача – отбросить назад на годы. Предлагаемая вниманию читателя книга объясняет, как следует осуществлять умные стратегические перемены, которые поведут ваш бизнес к вершинам.

---

Провал попытки возобновить рост: в 1990–1993 гг. Скалли принимает опрометчивое решение – игнорирует вердикт рынка, гласивший, что «Macintosh» как предложение потребительной ценности является слишком дорогим продуктом, внедряемым на переполненный рынок бытовой электроники

Рубеж 1980-х—1990-х годов стал периодом интенсивной ценовой конкуренции. Войны начала Compaq, внезапно снизившая цены на свои персональные компьютеры; конкуренты поневоле последовали за ней – все, кроме Apple. Скалли наотрез отказался сделать то же самое.

Вместо этого Apple начала диверсификацию на рынке бытовой электроники. В январе 1990 г. Скалли объявил о запуске трех линеек мультимедийных продуктов, в том числе программного обеспечения, которое Apple рассчитывала лицензировать другим электронным компаниям для использования в их продуктах; третью линейку составляли персональные информационные устройства. Заявление знаменовало собой фундаментальный сдвиг в политике компании. «В 1980-х годах Apple продавала компьютеры по неоправданно высокой цене, а сложные программы отдавала практически за бесценок, – говорил Скалли, – В 1990-х годах цель компании – продавать действительно дешевую аппаратуру с тем, чтобы реализовывать как можно больше программ»2. Скалли был полон решимости применить принцип «простоты пользования» – девиз создателей «Macintosh» – к любым изделиям, от телевизоров до телефонов.

К несчастью для Apple, на рынке бытовой электроники доминировали очень агрессивные конкуренты, довольствовавшиеся небольшой прибылью. Диверсификационная политика компании затронула интересы производителей видеоигр, электронных органайзеров и мобильных телефонов. А распространение системного программного обеспечения среди третьих компаний не понравилось Microsoft. Apple пыталась испортить «обедню» производителям бытовой электроники, которым это, естественно, не понравилось.

Что еще хуже, пользователи больше не хотели переплачивать за удобство пользования компьютерами «Macintosh». Microsoft предлагала операционную систему Windows – вполне приемлемый аналог «дружественного “Macintosh”» – за гораздо меньшие деньги и в комплекте с более дешевыми компьютерами. Поэтому к весне 1993 г. на полках складов пылились компьютеры «Macintosh» на сумму 1,2 млрд дол. Переход потребителей на новые компьютеры 1ВМприобрел массовый характер. «Economist» сетовал:

Как могла компания с блестящими сотрудниками, великолепными технологиями и верными поклонниками на рынке попасть в такое неприятное положение? Apple Computer находится в тисках кризиса – острейшего за всю ее 17-летнюю историю. В июле компания объявила об убытках в 188 млн дол. за третий квартал. С тех пор ее рыночная капитализация упала более чем наполовину. По мнению финансовых аналитиков, Apple повезет, если она получит чистую прибыль в 295 млн дол. с продаж в 7,9 млрд по итогам финансового года, заканчивающегося в сентябре. В прошлом году прибыль компании была почти вдвое выше – 530 млн дол. с дохода в 7,1 млрд3.

Apple, сама себя загнавшая в тупик, вновь казалась обреченной. В октябре 1993 г. ее покинул Джон Скалли, получив в качестве выходного пособия 4 млн дол. Компания согласилась купить его дом за 4 млн дол и личный самолет марки «Learjet». Президент подразделения Apple USA Роберт Пуэтт тоже подал в отставку. В ноябре неожиданно заявил об уходе Шигечика Такеучи – президент Apple Japan, самого успешного филиала компании.

Провал попытки возобновить рост: в 1994–1995 гг. Шпиндлер совершает серьезный ошибочный шаг, полагая, что Apple способна конкурировать на рынке, где дизайн продукта не играет большой роли, и продолжая внедряться в отрасль бытовой электроники

Вакантный после Джона Скалли пост совет директоров предложил его заместителю Майклу Шпиндлеру, рассчитывая, несомненно, что перетряска менеджмента позволит создать новую, более активную команду.

Шпиндлер, прозванный «Дизелем» за способность работать 18 часов в сутки, был энергичным продавцом, умевшим сокращать затраты. Он немедленно взялся за дело, урезал зарплаты менеджеров высшего звена, заморозил жалованье остальных и уволил 2500 человек – 17 % всего персонала. Также он сбросил цены сразу на 35 %. Наценка на продукт Apple упала с более чем 50 до 23 %, что было сопоставимо с показателями Compaq.

Впервые в своей истории Apple попыталась сделать ставку на цену, а не на фирменный стиль. Шпиндлер считал, что Apple способна конкурировать на широком рынке персональных компьютеров (как в офисном, так и в производственном сегменте), где главное значение имели цена и производительность, а не оформление. Но он ошибся.

Еще одной ошибкой Шпиндлера было продолжение внедрения на рынок бытовой электроники. В ноябре 1993 г. компания выпустила мультимедийный компьютер «Mac TV», предназначенный для домашнего пользования, небольших офисов и студенческих общежитий. Однако конкуренты еще раньше предложили рынку компьютеры с телевизионными функциями, и модель Apple не нашла для себя нишу.

Реформы Шпиндлера временно повысили прибыль, но не смогли решить проблемы, органически присущие высокозатратной бизнес-модели Apple. Газета «Financial Times» отмечала:

Решив не идти в ногу со всеми ради сохранения самобытности системы «Macintosh», Apple была вынуждена самостоятельно разрабатывать практически все комплектующие, создавать (и переделывать) собственную операционную систему и внутренне программное обеспечение, без которого от компьютера мало толку. Поэтому, если Apple пришлось тратить на исследования и разработки от 8 до 10 % дохода (в прошлом году – ошеломляющая цифра 600 млн дол.), то соперникам, таким как Compaq, Dell и Gateway 2000, хватало 2 % и даже меньше4.

Шпиндлер решил, что спасти Apple может только «белый рыцарь»[3], и обратился с предложениями к Sun Microsystems и Philips Electronics. В конце 1995 г., когда переговоры с Sun достигли достаточно щекотливой фазы, Apple объявила худшие результаты по итогам закончившегося в сентябре финансового года. К декабрю курс ее акций упал почти на 20 %.

Главный управляющий Sun Скотт Макнили прекратил переговоры, а совет директоров Apple начал искать замену Шпиндлеру.

Восстановление прибыльности: в 1996–1997 гг. Амелио осуществляет удачный крупный маневр – проводит вертикальную реструктуризацию, которой, однако, мешает ловушка технологической культуры, созданная инженерами-конструкторами Apple

Совет директоров остановил выбор на одном из своих представителей, Джиле Амелио, который заявил, что компанию можно спасти от банкротства. В феврале 1996 г. ему предложили пост главного исполнительного директора. Амелио, физик по образованию, написавший в соавторстве с Уильямом Л. Саймоном бестселлер «Profit from Experience: Practical, proven skills for transforming your organization» («Прибыль из опыта. Практические проверенные методы преобразования вашей организации») (Van Nostrand Reinhold, 1995), был президентом и директором компании National Semiconductor, которую меньше чем за три года спас от близкого банкротства.

Амелио реорганизовал Apple, создав функциональную структуру из четырех отделов взамен существовавшего деления по продуктовым линейкам. Он продолжил начатые Шпиндлером реформы и смог исправить отрицательные показатели: провел инвентаризацию активов и уволил 15 % сотрудников. Приток наличности возрос.

Однако серьезные проблемы доставляла патентованная операционная система Apple, и Амелио понимал, что только разработка новой системы может дать компании хорошие шансы восстановить темпы роста и свою рыночную долю. К сожалению, люди, которых он взял себе в помощь из National Semiconductor, не смогли найти общий язык с привыкшими к свободе инженерами Apple. Командно-административный стиль вызывал отторжение у этих «пиратов».

Поставив крест на собственной команде разработчиков, Амелио начал искать ей приемлемую замену. Он обратился к Sun, к Be Inc., основанной бывшим сотрудником Apple Жаном-Луи Гассе. С Apple контактировал Билл Гейтс. Десять разработчиков из NeXT, новой фирмы Стива Джобса, тоже предложили компании свои услуги. Эксперты Apple сравнили все четыре операционные системы и выбрали продукт NeXT, что неудивительно: технологическая культура Apple во многом оставалась такой, какой ее создал Джобс, чья харизматическая личность до сих пор впечатляла прежних коллег.

Амелио тоже попал в ловушку этой старой культуры, решив использовать программы NeXT и пригласить Стива Джобса в качестве специального консультанта.

Джобс, не мешкая, отвел своим ставленникам из NeXT ключевые роли в производстве компьютеров и программ. Когда годовые убытки Apple достигли миллиарда долларов, он предложил совету директоров уволить Амелио, утверждая, что только он, Джобс, в состоянии спасти компанию. В июле 1997 г. Амелио попросили уйти; на своем посту он пробыл меньше полутора лет. Когда Амелио занял его, у компании едва хватало денег, чтобы протянуть три месяца. А когда он ушел, Apple располагала 3 млрд дол. наличных денежных средств.