Ли Кокерелл - Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

• Название: Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
• Автор: Ли Кокерелл
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-389-08873-3

Будущее принадлежит компаниям, лидеры которых знают, как привлечь, развить и удержать молодых, энергичных, креативных работников. Времена меняются, и, если вы не сможете приспособиться к переменам, люди от вас начнут уходить. Но если вы воспользуетесь разумными стратегиями и принципами, о которых говорилось в этой книге, я гарантирую, что ваши люди ответят вам верностью и прекрасной работой, а прибыль вашей компании будет расти на глазах.

Ли Кокерелл

Ли Кокерелл, бывший вице-президент компании Walt Disney World® Resort, предлагает читателю стратегии эффективного лидерства, которые можно с успехом использовать не только в построении личной карьеры, но и формировании успешной деловой культуры компании.

---

Я проработал в офисе всего восемь месяцев, как в компании появилось объявление о наборе на курсы менеджмента. Меня приняли. Неделю я учился у Джима Макгонигла (в дальнейшем он стал крестным отцом моего сына и моим близким другом на долгие годы), а потом занял должность помощника менеджера службы питания. Официально я считался руководителем, хотя количество моих подчиненных равнялось нулю.

Своим лучшим решением на этой работе я считаю перенос своего кабинета поближе к кабинету шеф-повара. Его звали Питер Клейзер, и он был прекрасным учителем. Питер ко всем относился с уважением. Однажды, когда в отеле планировался банкет на 3000 персон, я заказал дыни креншоу вместо белых мускатных. Вместо того чтобы сделать мне выговор или вообще уволить, Питер сказал: «Ли, ты можешь сделать глупость однажды или остаться дураком на всю жизнь. Когда чего-то не знаешь, спрашивай. И тогда ты сделаешь глупость лишь раз».

Я правильно его понял: чаще всего, типичные лидеры достаточно скромны, чтобы признаться в том, что чего-то не знают, но действительно великие лидеры постоянно ищут новую информацию. Оглядываясь назад, я понимаю, почему Питер расположил наши кабинеты так, чтобы окна выходили прямо в кухню. Мы с поварами и работниками кухни лучше узнавали друг друга. Я постоянно учился чему-то новому, наблюдая за их работой. Такой урок был ценнее чтения тысяч книг по менеджменту.

Затем я оказался в Чикаго на должности менеджера службы питания в отеле Conrad Hilton на 2000 номеров. К тому времени я уже был женат. С будущей супругой я познакомился в вашингтонском Hilton. Кабинет Присциллы располагался рядом с моим, и она вечно заходила ко мне, чтобы воспользоваться точилкой для карандашей. Я влюбился по уши. Целый год я за ней ухаживал, и в конце концов мне удалось убедить Присциллу расстаться со своим прежним ухажером и обратить внимание на меня. Сейчас, когда у нас за плечами 40 лет совместной жизни, 12 переездов, множество радостей и печалей, я бесконечно благодарен за то, что она предпочла меня ему и его маленькой красной спортивной машине.

Новая работа и новая семья помогли мне усвоить еще один важный урок: твой авторитет – или то, что ты считаешь своим авторитетом, – ничто без навыков в личных отношениях. В Чикаго я совершил ошибку – начал менять привычный для работников службы питания уклад работы кухни, не достигнув взаимопонимания с шеф-поваром. А ведь этот человек был шефом еще до моего рождения! Мое высокомерие и неуважение настолько ему не понравились, что он запретил мне появляться на кухне. Этот опыт помог мне понять, что бизнес сродни браку – жена неустанно учила меня тому, что без отношений, основанных на взаимном уважении и доверии, невозможно разрешить конфликты и согласовать точки зрения.

Нью-Йорк… Нью-Йорк…

Наступил 1969-й – год высадки на Луне[4], Вудстока[5] и победы «Метс»[6]. Невероятное время для того, чтобы 25-летнему провинциалу оказаться в Нью-Йорке. Я стал менеджером службы питания в самом знаменитом отеле Нью-Йорка, а то и всего мира – в легендарном Waldorf-Astoria. Здесь я встретил человека, который сыграл важнейшую роль в моей карьере. Я говорю о своем начальнике, Юджине Сканлоне. В Waldorf царили строжайшие профессиональные правила. Юджин не только сделал их абсолютно ясными, но еще и показал, что меня ждет, если я не буду им следовать. Благодаря Сканлону я понял, что любой лидер, если хочет, чтобы его подчиненные хорошо работали, должен рассказать о своих ожиданиях. Я работал так хорошо, что через год стал помощником Юджина.

На этом этапе ценность достойного наставника стала еще более очевидной. Сканлон заставлял меня присутствовать на каждом банкете, есть в каждом ресторане нашего отеля, чтобы я абсолютно точно представлял себе уровень обслуживания. Каждый понедельник он приглашал меня и еще одного молодого менеджера, Билла Уилкинсона, на ужин в разные рестораны. Он заказывал особые блюда и вина и объяснял, как готовилась эта еда. Меня и моего коллегу и друга Денниса О’Тула он отправил на курсы дегустаторов и оплатил наше обучение. Его щедрость и желание вселить в меня жажду самосовершенствования основывались на двух принципах, которые стали основными в моей работе и создании «Великих Стратегий Лидерства» Walt Disney Company: обучайте и развивайте своих Сотрудников, всегда ищите лучшие способы сделать что-либо для них и вместе с ними.

Я попал в отличную школу, но некоторые уроки лидерства и общения с людьми усваивались с трудом. Как-то вечером Гость ресторана обвинил бармена в том, что тот его обсчитал. Я тут же подошел к бармену и потребовал у того все чеки Гостя, не дав бармену возможности защититься. Никогда не забуду, как дрожали руки этого человека, когда он схватил со стойки бутылку пива и швырнул мне в лицо – результатом стало наложение шести швов над правым глазом. Тот случай стал для меня уроком. Я понял, что ко всем без исключения Сотрудникам следует относиться с уважением.

А затем в моей карьере начались взлеты и падения. В 1972 г. я покинул роскошный Waldorf ради простой элегантности Hilton Inn в Тэрритауне, Нью-Йорк, где мне предложили должность сначала помощника, а затем и директора службы питания. Наконец-то я стал настоящим руководителем. В отеле было всего 205 номеров, но наши рестораны пользовались большой популярностью, а Гости были богатыми и требовательными. Обслуживая этих людей, я усвоил ценнейший урок: некоторые клиенты имеют основания настаивать на исключительном обслуживании, но такого обслуживания хотят все, и все его заслуживают. Я с удовольствием осваивал новый для себя круг обязанностей, но мне достался неприятный начальник, который очень плохо относился к подчиненным, поэтому я перешел в другой отель сети Hilton – лишь для того, чтобы столкнуться с таким же начальником. Не выдержав постоянных придирок и скандалов, я принял предложение перейти в небольшую гостиницу в Ланкастере, штат Пенсильвания. Жена не советовала мне этого, но я не послушался. Через полтора месяца владелец гостиницы обанкротился, и я остался без работы.

На дворе стоял 1973 г. Страна переживала период рецессии. Нам пришлось поселиться у родителей жены. Я впал в такую же депрессию, что и американская экономика. И тут судьба свела меня с человеком, о котором в сети Hilton я слышал очень много хорошего: это был Бад Дэвис, и он работал вице-президентом по службе питания в Marriott. Бад предложил мне должность директора ресторанов отеля в Филадельфии. С того дня, когда я останавливался в одном из мотелей этой компании в Вашингтоне, утекло много воды. Компания динамично развивалась, но все еще оставалась небольшой и относительно малоизвестной – ей принадлежали всего 32 отеля. Друзья и коллеги советовали мне отказаться, говоря, что Marriott никогда не станет серьезной гостиничной сетью. Но я подумал, что это лучше, чем ничего, и согласился на предложение. К счастью, друзья мои ошибались – я принял абсолютно верное карьерное решение.

Переход в Marriott

В течение следующих 17 лет я способствовал развитию компании, которая превратилась в настоящего гиганта гостиничной индустрии. Я постепенно поднимался по карьерной лестнице, и с каждой ступенью мое влияние росло. Меня считали превосходным менеджером. Год за годом я получал высочайшие оценки. Обо мне говорили как об опытном и очень хорошо организованном человеке, знающем свое дело и умеющем работать.

Одной из причин моего продвижения было мое неуклонное стремление к самосовершенствованию. Это стало неотъемлемой частью распорядка дня. Я постоянно слушал аудиозаписи и читал книги по менеджменту Но еще более ценными для меня стали уроки жизни, которые я регулярно получал на работе. Занимая впоследствии более высокие должности, я много путешествовал по миру, открывал новые отели. Я видел, что, несмотря на поразительное многообразие человечества, все люди хотят чувствовать себя особенными; хотят, чтобы к ним относились с уважением, чтобы в них видели личность. И индустрия гостеприимства является тому прекрасным доказательством. В отелях и ресторанах клиенты общаются c персоналом не так, как в далекой точке розничной торговли или на другом конце цепи доставки. Они приходят лично, они могут находиться в любом настроении и состоянии. Им нужна еда, кров и развлечения – именно такие, как им хочется. Обратная связь в такой ситуации мгновенна и постоянна. Иногда я думаю, что каждому человеку следовало бы в тот или иной период жизни поработать официантом или официанткой, чтобы получить и усвоить ценнейшие жизненные уроки. Всем нам нужно постоянно быть внимательными и добиваться совершенства в области обслуживания клиентов и в сфере отношений с работниками. В Disney Institute мы говорим своим слушателям: «Эти принципы относятся не только к индустрии гостеприимства. Они применимы в любой сфере, какую только вы сможете припомнить». И об этом я буду рассказывать в своей книге.

Я всегда хотел учиться – и учился везде. Но ни в Hilton, ни в Marriott я не слышал ни единого слова об ответственности лидерства. Никто не объяснял разницы между управлением и лидерством. Как бы мне хотелось, чтобы кто-то рассказал мне об этом – что избавило бы меня от массы ошибок и проблем.