Андрей Анучин - Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции

• Название: Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции
• Автор: Андрей Анучин
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-49807-144-2

В книге описана комплексная технология по перехвату клиентов в условиях высокой конкуренции: разработка стратегии перехвата, методы сбора информации о клиентах и конкурентах, маркетинговые инструменты перехвата, использование технологий личных продаж. Рассмотрены методы удержания клиентов, а также вопросы этики и законности при перехвате потребителей. Книга содержит множество примеров из практики международных и российских компаний: Wal-Mart, IKEA, Dell, Mercedes-Benz, McDonald’s, «Вымпелком», «МТС», «Яндекс» и многих других.

Рекомендуется руководителям и специалистам отделов продаж и маркетинга, менеджерам по работе с ключевыми клиентами.

---

Из современных российских компаний по продвижению товарной категории можно вспомнить известную рекламную кампанию, пропагандирующую преимущества пива в алюминиевых банках. Однако, хотя эта компания похожа на продвижение товарной категории, на самом деле это прямая реклама собственной продукции, так как заказчиком рекламной кампании являлась компания РЕКСАМ, производитель алюминиевой упаковки, которая входит в пятерку крупнейших производителей тары и упаковки в мире и которая таким способом продвигала свою продукцию.

Особенностью перехвата клиента с использованием товаров-заменителей является необходимость учета движения товара по своему жизненному циклу, а также возможности перехода потребителей на новые, более современные продукты.

Поэтому в роли перехватчика, который использует для перехвата новые товары или товары-заменители, обычно выступает более инновационная компания.

Товары – заменители газированных напитков[6]

Частично проблема, с которой столкнулась Coca-Cola, была характерна для отрасли в целом, но, учитывая сильный акцент на газированных напитках, Coca-Cola было сложнее выйти из этого кризиса, чем Pepsi. Потребители, более озабоченные своим весом и здоровьем, искали новые виды напитков, такие как кофе с особым вкусом, чаи «New Age», спортивные напитки и минеральная вода. Газированные напитки больше не были растущим сектором на этом рынке. Pepsi пробила себе путь на рынок негазированных напитков с помощью соков «Tropicana», напитка «Gatorade sports» и минеральной воды «Aquafma», которые превратились в бренды стоимостью в миллиарды долларов. Coca-Cola застряла на своем флагманском бренде «Coca-Cola».

Поставщики (производители или посредники)

Поставщики и посредники участвуют в цепочке товародвижения от производителя к потребителю. Обычно они не являются прямыми конкурентами друг друга – каждый выполняет свои функции в канале товародвижения. Однако в случае высокой привлекательности отрасли (региона) участники канала сбыта, находящиеся ближе к производителю, могут самостоятельно в эту отрасль (регион) выходить, перехватывая клиентов у своих же посредников. Возможны различные схемы перехвата:

– производитель организует собственное представительство в регионе, реализуя свою продукцию в регионе только через него;

– оптовик организует собственную сеть магазинов, отбирая покупателей у существующих розничных операторов.

Успех перехвата со стороны производителя обусловлен тем, что производители имеют возможность оказывать прямое влияние как на своих посредников, так и на конечных потребителей. Сила влияния производителя на посредника, которая определяет возможность дальнейшего перехвата клиента у посредника, зависит от ряда факторов, в частности:

– доли закупок потребителя у производителя (поставщика) в общем объеме закупок;

– степени специализированности поставляемых товаров;

– возможности посредника приступить к созданию аналога или товара-заменителя;

– заинтересованности конкурентов посредника в данном поставщике;

– наличия товаров-заменителей, производимых другими поставщиками.

Целесообразность выхода производителя на рынок зависит прежде всего от того, сможет ли получаемая на новом рынке прибыль компенсировать затраты производителя на формирование собственной системы сбыта (рис. 4).

Рис. 4. Выбор канала сбыта.

В случае небольших объемов продаж производителю невыгодно организовывать собственное торговое подразделение, потому что продажи не оправдают издержек на организацию продаж. Однако по достижении некоторого объема продаж V* организация собственной системы продаж становится более выгодной, так как издержки на работу с посредниками становятся выше. Поэтому по достижении некоторого объема продаж компании-производители стремятся работать с клиентами напрямую, без посредников.

Анализ прямых конкурентов

К конкурентам отнесем компании или товары, которые уже осуществляют свою деятельность в том же самом рыночном пространстве, что и компания. Конкурентами могут быть названы компании, производящие одинаковую продукцию с использованием одинакового сырья для производства однородной, но не идентичной продукции.

Существует множество причин, которые влияют на уровень конкуренции в рамках отрасли. Конкурентная борьба в отрасли может затихать, а может становиться исключительно агрессивной. Сильные конкуренты могут мирно уживаться друг с другом, а могут обмениваться исключительно мощными ударами, используя весь арсенал маркетинговых инструментов (и не только). На зрелом рынке перехват клиента является одним из важнейших инструментов решения стратегических задач компании.

Таким образом, наличие различных векторов перехвата обусловливает цели и методы, используемые для перехвата.

На рынке действует множество компаний разного размера. Есть компании-гиганты, в которых работают сотни тысяч человек по всему миру, есть семейные компании из 10—15 человек. Чем крупнее компания, тем на большую долю рынка она должна претендовать. Успех в конкурентной борьбе и способности компании к перехвату клиентов зависят от таких характеристик, как размер компании, занимаемая доля рынка, опыт работы на данном рынке и множества других факторов. Стратегии и приемы конкурентной борьбы, используемые крупными компаниями в глобальном масштабе, отличаются от стратегий и методов, используемых небольшими компаниями на региональных рынках. Разные масштабы, разные риски, разные правила…

Разные рынки – разные правила[7]

Это все равно что матчевая встреча в шахматах против борьбы в турнире. Для эффективной игры в шахматном турнире важно знать сильные и слабые стороны каждого из участников, а также быть информированным, гибким и непредсказуемым. Однако в матче на первое место выходят именно психологическая устойчивость и способность выбирать удачное время для маневра. «…Отсутствие опыта борьбы на чемпионском уровне. Здесь Карпов был профессионалом, я – любителем. Я только догадывался о законах борьбы на высшем уровне, Карпов знал их во всех нюансах» (Г. Каспаров).

Так как перехват клиента связан с агрессивными конкурентными действиями на рынке, то характеристики этих действий должны изменяться в зависимости от того, атакуете ли вы большего, равного по силе или более слабого противника. Все пространство возможных стратегий взаимодействия по перехвату между крупными и мелкими компаниями может быть изображено в виде матрицы (рис. 5).

Рис. 5. Матрица стратегий перехвата в зависимости от размера компании.

Борьба примерно равных по силе игроков (крупные компании)

Наличие на рынке нескольких крупных компаний характерно для олигополистического рынка с высокой концентрацией. В случае борьбы компаний крупных и примерно равных по рыночной силе и имеющимся ресурсам используются различные приемы из арсенала классических конкурентных стратегий: компании устраивают обходные маневры, создают фланговые атаки, концентрируют силы на ключевых рынках, то есть ведут классические маркетинговые войны и используют весь арсенал, превосходно описанный Дж. Траутом в его книгах.

Потери одной компании на одном из фронтов обычно компенсируются ее достижениями на других фронтах, поэтому рынок в целом находится в стабильном состоянии. Конкурентная борьба позволяет компаниям развиваться, также развивается рынок в целом на благо потребителя. При этом компании редко заинтересованы в том, чтобы полностью уничтожить своего друга-конкурента, так как потеря конкурента лишает компанию мощного стимула к постоянному развитию, что может остановить развитие товарной категории в целом, а также привлечь к компании внимание органов, занимающихся антимонопольным регулированием.

Уничтожение конкурента[8]

Компания Polaroid допустила серьезную ошибку, когда подала на Kodak в суд и заставила конкурента отказаться от попыток закрепиться в моментальной фотографии. Проиграли оба соперника.

Интересно, что, будучи олицетворением самой товарной категории, крупные компании, являясь конкурентами в борьбе за потребителей, могут выступать союзниками в случае, если под угрозу ставится привлекательность образа самой товарной категории в глазах потенциальных потребителей.

Борьба примерно равных игроков (мелкие компании)

Такая ситуация характерна для рынка с низким значением индекса концентрации. В этом случае ни одна из компаний не имеет существенной доли рынка и не способна оказывать значительного влияния на функционирование отрасли в целом. Деятельность по перехвату носит исключительно тактический характер, борьба идет за каждого клиента. Однако по сравнению со случаем «борьбы гигантов» рыночная власть продавцов значительно меньше, чем рыночная власть покупателей, поэтому покупатели могут «стравливать» компании, добиваясь для себя максимально выгодных условий.