Тимоти Феррис - Как работать по четыре часа в неделю

• Название: Как работать по четыре часа в неделю
• Автор: Тимоти Феррис
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98124-495-7

Второе издание, дополненное и переработанное.

Книга рассказывает о секретах «новых богатых» – представителей новой субкультуры, которые отказались от «синдрома отложенной жизни» и научились вести роскошную жизнь «здесь и сейчас», управляя своим временем и большую часть жизни путешествуя по свету. Прочитав книгу, вы сможете:

• увеличить свой доход в десятки раз;

• отказаться от традиционной карьеры в пользу коротких периодов энергичной работы, чередующихся с длинными отпусками;

• отдать на аутсорсинг неприятную часть жизни, а в сэкономленное время делать то, что хочешь.

• управлять бизнесом из любой точки мира;

Сбросьте оковы офисного рабства, освойте новый стиль и новую философию жизни, и присоединяйтесь к новому поколению творческих и успешных людей!

Второе издание супербестселлера Тимоти Ферриса содержит более 100 страниц новых материалов – еще больше ресурсов, инструментов и «фишек» для тех, кто хочет работать по 4 часа в неделю.

---

Потребители времени: прочь сомнения – группируйте задачи

Расписание защищает от хаоса и прихоти.

Энни Диллард (р. 1945), лауреат Пулитцеровской премии по документальной литературе 1975 года

Если прежде вы никогда не пользовались услугами полиграфических предприятий, цена и затраты времени на пусконаладочные работы вас изумят.

Допустим, что печать полноцветных логотипов на 20 футболках будет стоить 310 долларов и на выполнение заказа потребуется неделя. Какими будут затраты времени и денег на печать трех точно таких же футболок?

310 долларов и одна неделя.

Как такое может быть? Очень просто: затраты на приладку печатной машины не меняются. Ей требуется то же самое количество материалов для подготовки печатной формы (150 долларов) и столько же усилий человека, который ее обслуживает (100 долларов). Как ни крути, процесс приладки сократить не получится. Таким образом, на эту работу, пусть и незначительную, требуется выделить столько же времени, сколько и на любую другую, т. е. отвести на выполнение заказа неделю. Неэкономичный тираж съедает оставшуюся часть суммы: 3 доллара за штуку при печати 20 футболок = 20 долларов за штуку при изготовлении трех футболок.

Следовательно, чтобы сэкономить деньги и время, следует дождаться более крупного заказа: этот подход называется группировкой, серийным производством или пакетированием. Группировка – еще один способ решить проблему отвлекающих, но необходимых потребителей времени, мелких повторяющихся задач, которые отнимают время от выполнения наиболее важных дел.

Если проверять почту и выписывать счета на оплату пять раз в неделю, каждая выписка счета займет у вас 30 минут, всего вы ответите на 20 писем. Если же выполнять ту же задачу раз в неделю, она отнимет всего 60 минут, вы ответите на 20 писем, в два захода по полчаса. Люди выбирают первый подход из страха перед экстренными ситуациями. Но, во-первых, экстренные ситуации случаются редко. А во-вторых, при наличии системы срочного оповещения вы вряд ли пропустите крайний срок, следовательно, обойдетесь малой кровью.

Затраты времени на подготовку неизбежны для всех задач, какими бы масштабными или мелкими они ни были. Зачастую эти затраты оказываются одинаковыми и для одной, и для сотни единиц продукции. При этом психологическое «переключение передачи», необходимое для возвращения к основной задаче, выполнить которую вам помешали, может отнять до 45 минут. Такие прерывания и помехи отнимают более четверти каждого рабочего дня продолжительностью с девяти до пяти (28 %)[20].

Это справедливо для всех повторяющихся задач, именно по этой причине мы уже решили проверять почту и голосовые сообщения дважды в день, в заранее выбранное время (в промежутки между которым сообщения накапливаются).

Последние три года я проверяю почту не чаще раза в неделю, а иногда не заглядываю в ящик по четыре недели кряду. И ничего непоправимого не случилось, устранение проблем обошлось дешевле, чем в 300 долларов. Такая группировка задач сэкономила мне сотни часов лишнего труда. А сколько стоит ваше время?

Рассмотрим гипотетический пример:

1) 20 долларов в час – столько вам платят или во столько вы оцениваете свой труд. Так обстоит дело, к примеру, если в год вы зарабатываете 40 тыс. долларов и отдыхаете две недели: 40 000: 2000 (40 часов в неделю × 50) = 20 долларов в час. Оцените свой часовой доход, отбросив последние три нуля цифры, которой выражается ваш годовой доход, и разделите остаток пополам (например, при 50 000 в год – 25 долларов в час);

2) подсчитаем, сколько времени вы сэкономите, сгруппировав подобные задачи и выполняя их в несколько заходов, а затем определим, сколько вы заработаете, умножив количество отработанных часов на почасовой тариф (в данном случае – 20 долларов):

раз в неделю – 10 часов = 200 долларов;

раз в две недели – 20 часов = 400 долларов;

раз в месяц – 40 часов = 800 долларов;

3) проанализируем частоту группировки, приведенную выше, и определим, какие затраты понадобятся на устранение проблем, возникших за этот период. Если затраты не превышают приведенные выше суммы, выполнять сгруппированные задачи можно еще реже.

Например: если я проверяю почту раз в неделю и в среднем теряю в неделю две сделки, лишаясь 80 долларов прибыли, я буду продолжать проверять почту раз в неделю – потому что если вычесть из 200 долларов (за 10 часов) 80 долларов прибыли, все равно остается 120 долларов. Не говоря уже о том, что у меня высвобождается время на выполнение других, более важных задач. Если подсчитать финансовую и эмоциональную выгоду от выполнения всего одной важной задачи (например, «окучивания» крупного клиента или завершения путешествия, меняющего всю жизнь), ценность группировки значительно превысит почасовую экономию.

Если устранение проблем обходится дороже и превышает сэкономленную сумму, следует вернуться к предыдущей частоте группировки. В этом случае я стал бы проверять почту не один, а два раза в неделю (но не ежедневно) и попытался построить работу так, чтобы опять проверять ее только один раз. Незачем брать усердием там, где можно взять умом. Когда я понял, как редко возникают по-настоящему серьезные ситуации, я принялся группировать и личные, и деловые задачи. В 2007 году у меня были сгруппированы следующие дела: проверка электронной почты (по понедельникам, в 10:00), телефонные звонки (полностью исключены), стирка (раз в две недели, по воскресеньям, в 22:00), работа с кредитками и счетами (почти со всех платежи снимают автоматически, но я все-таки подвожу баланс раз в неделю, по понедельникам, после проверки почты), силовые тренировки (раз в четыре дня по 30 минут) и т. д.

Нехватка полномочий: правила и перестройка

Основная цель – наделить сотрудников полномочиями, обеспечить их всех информацией о происходящем, чтобы они с легкостью могли побить свои прошлые достижения.

Билл Гейтс (р. 1955), основатель компании Microsoft, самый богатый человек в мире

Нехватка полномочий налицо, когда нет возможности завершить задачу, не имея предварительного разрешения или из-за отсутствия полного доступа к информации. Она возникает в результате оперативного управления, которое осуществляете вы сами или в которое вы оказываетесь вовлеченным. В любом случае проблема отнимает ваше время.

Цель работника – получить полный доступ к необходимой информации и право принимать решения по максимально широкому спектру вопросов. Цель предпринимателя – предоставить наемным работникам или подрядчикам максимум информации и полномочий, необходимых для принятия решений.

Служба поддержки клиентов нередко сталкивается с проблемой нехватки полномочий. Пример из истории компании BrainQUICKEN показывает, насколько легко могут решаться даже самые серьезные проблемы.

В 2002 году я нанял специалистов со стороны отслеживать выполнение заказов и возврат товара, но вопросы, связанные с производством, по-прежнему решал сам. И что же? Я получал более 200 писем в день, с девяти до пяти отвечал на них, не отрываясь от компьютера, а объем продаж вырос всего на 10 % в неделю! Пришлось отказаться от дополнительной рекламы и ограничить поставки: даже незначительное увеличение объемов работы с клиентами стало бы для меня последней каплей. Такая модель не подлежала наращиванию. Запомните это слово, оно нам еще пригодится. Наращивание оказалось невозможным потому, что в процессе обмена информацией и принятия решений нашлось одно узкое место – я.

В чем загвоздка? Основная масса писем, которые падали ко мне в ящик, не относилась к производству: просто служба работы с клиентами спрашивала разрешения на различные действия:

«Клиент пишет, что товар ему не привезли. Что нам делать?»

«У клиента проблемы с таможней. Можно ли переслать ему товар на американский адрес?»

«Чтобы обставить конкурентов, клиент хочет получить товар через два дня. Можем ли мы организовать срочную доставку и, если да, сколько за нее просить?»

И так без конца. Ситуаций было так много и они оказались настолько разнообразными, что писать инструкцию по каждой было бы нелепо, к тому же у меня не хватило бы времени и опыта.

К счастью, нехватку опыта быстро компенсировали нанятые мной специалисты по работе с клиентами. Я разослал им всем единственное письмо, и мощный поток из 200 писем в день мгновенно превратился в ручеек из 20 писем в неделю.

«Всем привет!

Сообщаю о введении новой приоритетной политики.

Клиент должен остаться доволен. Если устранение проблемы обходится дешевле 100 долларов, проанализируйте ситауцию и устраните ее самостоятельно.

Это официальное письменное разрешение. Отныне всем операторам службы по работе с клиентами предписывается решать все проблемы стоимостью менее 100 долларов самостоятельно, не обращаясь ко мне. Я для вас уже не заказчик: мои клиенты – ваши клиенты. Не спрашивайте у меня разрешений. Поступайте так, как сочтете нужным, коррективы будем вносить по ходу дела.