Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

• Название: Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
• Автор: Масааки Имаи
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3379-1

Гемба кайдзен – это непрерывное совершенствование наиболее важных аспектов деятельности организации, непосредственно связанных с созданием добавленной стоимости и отношениями с потребителем. Прежде всего это производственные процессы и торговые контакты. Книга имеет конкретный прикладной характер и предлагает решения, основанные на здравом смысле и не требующие значительных затрат ресурсов. Рассматриваются роли и ответственность менеджеров высшего уровня, руководителей среднего звена и исполнителей в процессах совершенствования. Приводится масса примеров из самых разных областей бизнеса – от автомобилестроения до страхования, от электроник и до химии. Книга адресована менеджерам всех уровней, заинтересованным в поиске методов поддержания и развития долговременной конкурентоспособности своих компаний. В новом издании добавлены актуальные кейсы из опыта передовых японских компаний, а также их лучших западных последователей. Книга будет интересна не только студентам и аспирантам, занимающимся менеджментом, маркетингом, качеством, логистикой и другими актуальными подходами к ведению бизнеса, но и всем интересующимся развитием современной экономической мысли.

---

Предположим, что спортсмен сделал это впервые в своей жизни и собирается на следующий день совершить прыжок. Он ложится спать, но не может уснуть, его мучает вопрос: «Правильно ли я сложил парашют?» Он поднимается с кровати, раскладывает парашют и начинает складывать его заново, опять ложится спать, но ему по-прежнему не спится. Сколько раз он должен сложить парашют, прежде чем будет уверен, что все хорошо? Ответ заключается в том, что это достаточно сделать лишь один раз. Имеющийся на сегодняшний день способ складывания парашюта наилучший, самый легкий и самый безопасный, в нем отражен опыт многих тысяч парашютистов, с учетом последствий различных трагедий. Каждый раз, когда парашют не открывался, это сопровождалось мучительным вопросом: «На каком этапе складывания парашюта мы действовали неверно? Как мы можем изменить и улучшить процесс, чтобы предотвратить повторение ошибок? К каким последствиям приведет невыполнение требований стандартов по складыванию парашюта?» К тому времени, когда вы узнаете об этом, может оказаться слишком поздно.

5. Создают основу как для текущего обслуживания, так и для совершенствования. По определению, следование стандартам означает поддержание существующих методов, а модернизация стандартов означает совершенствование. Без стандартов мы не сможем узнать, внедрили мы усовершенствование или нет. Обязанность менеджмента состоит в том, чтобы, прежде всего, поддерживать стандарты. Когда вариабельность возникает из-за их недостатка, нужно вводить новые, а если она появляется даже при соблюдении стандартов, менеджмент должен сначала определить причину, а затем либо пересмотреть и модернизировать существующие стандарты, либо обучить операторов выполнять работу в соответствии с ними. Возможно, в действующем стандарте есть неясные моменты либо операторы нуждаются в дополнительном обучении, чтобы выполнять работу должным образом.

Действия по поддержке стандартов должны преобладать в повседневной работе менеджеров в гемба.

Как только усилия менеджмента по обеспечению деятельности компании приводят к стабилизации и управляемости процесса, он может планировать следующие вызывающие шаги: совершенствование и модернизацию существующих стандартов. Там, где нет стандартов, нет места совершенствованию. Вот почему они служат основой как для обеспечения работы компании, так и для ее улучшения.

6. Указывают цели и задачи обучения. Стандарты можно описать как набор наглядных символов, показывающих, как делать работу. В этом качестве они должны сообщать информацию простым и понятным способом. Обычно стандарты имеют форму письменных документов, но иногда облегчить их понимание могут рисунки, эскизы и фотографии.

7. Обеспечивают основу для обучения. Как только стандарты введены, следующим шагом должно стать такое обучение операторов, чтобы стандартное выполнение работы стало их второй натурой.

8. Создают основу для аудита или диагностики. В гемба рабочие стандарты часто указывают на жизненно важные контрольные точки работы операторов. Эти стандарты, без сомнения, служат им своего рода напоминанием, но, что даже более важно, помогают менеджерам проверить, нормально ли идет работа. Если их поддержание и совершенствование – две главные задачи менеджмента, то основная цель мастеров в гемба – выяснять, поддерживаются ли стандарты в рабочем состоянии, происходит ли данный процесс вовремя, выполняются ли планы модернизации действующих стандартов.

9. Помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность. Как уже говорилось, стандартизация – последний из пяти принципов гемба. Это также предпоследний шаг в кайдзен-историях, разъяснение которого приведено ниже в этой главе. Только тогда, когда мы стандартизируем эффект от проекта кайдзен, мы можем ожидать, что одна и та же проблема не возникнет повторно. Контроль качества означает управление вариабельностью. Задача менеджмента состоит в том, чтобы выявить, определить и стандартизировать ключевые контрольные точки в каждом процессе и гарантировать, что управление ими будет происходить всегда.

Часто случается, что качество продукции в компании А оказывается лучше, чем в компании B вовсе не потому, что первая превосходит вторую во всех аспектах, а потому, что компания A предпринимает целенаправленные усилия для того, чтобы гарантировать выполнение всех процессов в соответствии со стандартами, в то время как в компании B один или два процесса не всегда отвечают установленным требованиям.

Таким образом, стандартизация – неотъемлемая часть процесса создания высококлассной продукции, и без стандартов нельзя построить жизнеспособную систему качества.

Toyoda Machine Works

По словам Ёсио Симы, директора Toyoda Machine Works, выгода от создания системы качества и стандартов для его обеспечения стала очевидной в 1980-е годы, когда компания, чтобы получить премию Деминга (Deming Prize), внедрила концепцию «всеобщего менеджмента на основе качества» (TQM). Усилия руководства организации создать структуру для системы обеспечения качества в конечном итоге увенчались успехом: в 1985 году компания получила премию Деминга.

Сима признает, что в различных стандартах, утвержденных в те годы, отразились не только существенные шаги по обеспечению качества, но также пожелания и размышления руководства организации, их виґдение идеальной процедуры. По словам директора, «можно сказать, что мы начали с использования формы стандартизации, а затем вложили в процесс всю душу».

Вместе с тем Сима обнаружил, что после того, как стандарты были внедрены, оказалось, что они не всегда обладают требуемыми свойствами для использования. Чтобы сохранить их практическую пригодность, стандарты пришлось постоянно детально изучать и модернизировать. Таким образом, дорога к совершенствованию качества в компании означает непрекращающийся анализ существующих стандартов.

По словам Симы, «трудность стандартизации в том, что стандарты не остаются неизменными. Если вы полагаете, что они высечены в камне, вы потерпите неудачу. При изменении окружающей среды также меняются и стандарты. Вам придется поверить, что они обязаны меняться». Он продолжает: «Если стандарты внедрены и соблюдаются, то, как только вы находите отклонение, то понимаете, что существует проблема. Затем вы анализируете стандарт и либо исправляете отклонение от него, либо изменяете сам стандарт. Это – бесконечный процесс цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй»! Вот почему вы видите многочисленные обратные связи на нашей диаграмме системы обеспечения качества». (См. рис. 3–1.)

Сима находит, что такая диаграмма очень полезна, поскольку позволяет увидеть как бы с высоты полную картину обеспечения качества в рамках компании. Когда во взаимоотношениях с потребителем возникают проблемы, руководство использует эту диаграмму, чтобы объяснить, как будет решен тот или иной вопрос. Потребителю остается понять и оценить усилия, предпринятые менеджментом.

Кайдзен-история[5]

Кайдзен-история – это стандартизированная форма для записи кайдзен-действий, выполненных небольшой группой (например кружком качества). Тот же формат используется для отчета о кайдзен-действиях, осуществленных администрацией и менеджерами.

Кайдзен-история следует циклу «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA). Шаги 1–4 относятся к планированию (P), шаг 5 предполагает делать что-либо (D), шаг 6 касается проверки (С), а шаги 7–8 предусматривают воздействие (А). Форма кайдзен-истории помогает решать проблемы на основе анализа данных. Одно из ее достоинств – помочь менеджерам визуализировать процесс решения проблем и проинформировать о нем. Это еще и эффективный способ ведения записей по кайдзен-действиям.

Различные инструменты решения проблем часто представлены в кайдзен-истории, чтобы помочь читателю понять процесс.

Кайдзен-история включает следующие стандартизированные шаги:

1. Выбор темы. История начинается с выяснения причины, почему была выбрана данная тема. Часто темы определяются в соответствии с политикой руководства организации или зависят от приоритетов, степени важности, срочности, экономических или текущих обстоятельств.

2. Понимание текущего состояния и постановка целей. Перед началом проекта надо понять и проанализировать существующие условия. Один из способов сделать это – идти в гемба и следовать пяти принципам гемба. Другой способ – это сбор данных.

3. Анализ собранных таким образом данных, чтобы идентифицировать первопричины проблем.