Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

• Название: Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
• Автор: Масааки Имаи
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3379-1

Гемба кайдзен – это непрерывное совершенствование наиболее важных аспектов деятельности организации, непосредственно связанных с созданием добавленной стоимости и отношениями с потребителем. Прежде всего это производственные процессы и торговые контакты. Книга имеет конкретный прикладной характер и предлагает решения, основанные на здравом смысле и не требующие значительных затрат ресурсов. Рассматриваются роли и ответственность менеджеров высшего уровня, руководителей среднего звена и исполнителей в процессах совершенствования. Приводится масса примеров из самых разных областей бизнеса – от автомобилестроения до страхования, от электроник и до химии. Книга адресована менеджерам всех уровней, заинтересованным в поиске методов поддержания и развития долговременной конкурентоспособности своих компаний. В новом издании добавлены актуальные кейсы из опыта передовых японских компаний, а также их лучших западных последователей. Книга будет интересна не только студентам и аспирантам, занимающимся менеджментом, маркетингом, качеством, логистикой и другими актуальными подходами к ведению бизнеса, но и всем интересующимся развитием современной экономической мысли.

---

Как-то раз Тайити Оно пригласили посетить сборочную линию одной компании. После того как его попросили прокомментировать процесс производства, он сказал: «У вас слишком много незавершенной работы. Оставьте минимальное количество продукции на линии, отправьте все лишние комплектующие назад, в предыдущий процесс». Целую гору металлических листов предстояло переместить обратно в прессовый цех, и теперь рабочим приходилось выполнять свою работу в окружении груды металла, что создавало обстановку, похожую на тюремную. По мнению Оно, «это наилучший способ показать людям, что чем тяжелее условия их работы, тем больше денег потеряет компания».

Предметы, оставленные в гемба, надо поместить в определенное место. Иными словами, каждая вещь должна иметь свой собственный «адрес», и наоборот, каждая площадь в гемба должна быть предназначена для определенных предметов. Все стены надо пронумеровать, используя обозначения типа Стена A-l и Стена B-2. Местоположение таких объектов, как материалы, незавершенная продукция, пожарные насосы, инструменты, зажимные приспособления, формы и тележки, должно определяться или на основании адреса, или с помощью специальной маркировки. Маркировка в виде прямоугольника на полу или возле станка показывает, например, место, где должны храниться незавершенная продукция, инструменты и т. д., а также максимальное число объектов. В то же время любое отклонение от установленного количества ящиков сразу обнаруживается. (Читатели, знакомые с концепцией «точно вовремя», поймут, что это – первая стадия введения «вытягивающей» системы производства.) Инструменты надо поместить так, чтобы они находились в пределах досягаемости, их было легко брать и возвращать на место. Их контуры можно нанести на поверхности столов или ящиков, где они, как предполагается, хранятся. Это помогает определить, когда ими пользуются.

Проходы надо также четко размечать краской. Как различные площади предназначены для материалов и незавершенной продукции, проход существует для транспортировки, и ничто не должно этому мешать. Он должен быть абсолютно чист, чтобы любой предмет, оставленный там, сразу же бросался в глаза. Это позволит мастерам сразу увидеть нарушение и предпринять корректирующее действие.

Сейсо (чистить)

Сейсо означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности. Есть аксиома, согласно которой «Сейсо проверит». Оператор, приводящий в порядок оборудование, может найти в нем много недостатков. Если оно залито маслом, забито сажей и пылью, трудно идентифицировать проблемы, которые могут возникнуть. При очистке станков или механизмов можно легко найти место протечки масла, трещину на покрытии или незакрученные гайки и болты. Как только эти проблемы выявлены, их легко решить.

Говорят, что большинство отказов оборудования начинается с вибрации (из-за незакрученных гаек и болтов), затем прибавляется воздействие частиц пыли (например, из-за трещин на кожухе) или недостаточная смазка или промасливание. По этой причине сейсо – это хорошая практика для операторов, поскольку, занимаясь очисткой механизмов, они делают много полезных открытий.

Как-то раз я участвовал в сейсо на заводе по производству паркета, где было много деревообрабатывающего оборудования, такого, как мощные пилы. Все высшее руководство, включая президента, принимали участие в сейсо совместно с операторами. (Это, как говорили, было первым случаем, когда люди увидели, что президент появился в гемба в комбинезоне, держа метлу в руках.) Когда они очищали внешние поверхности оборудования, а также стены и потолочные перекрытия, каждый из руководителей неоднократно повторял: «Я не могу в это поверить!» Стены были покрыты толстым слоем деревянных стружек и пыли. Убирая мусор, финансовый директор обнаружил на стенах неизолированные электрические провода, виниловое покрытие которых уже давно отслоилось. Он был изумлен, что на заводе до сих пор не было пожара.

Сейкецу (систематизировать)

Сейкецу означает обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудника, в частности, ношение надлежащей рабочей одежды, защитных очков, перчаток и ботинок, а также поддержание чистой, здоровой производственной среды. Другая интерпретация сейкецу предполагает, что речь идет о непрерывной и ежедневной работе над сейри, сейтон и сейсо.

Например, легко один раз пройти весь процесс сейри и провести некоторые улучшения, но если не прилагать усилий к продолжению этой работы, то ситуация скоро вернется к исходному положению. Нетрудно единожды осуществить кайдзен в гемба. Продолжать кайдзен непрерывно, изо дня в день – совершенно другое дело. Руководство организации должно внедрить системы и процедуры, которые обеспечивают непрерывность сейри, сейтон и сейсо. Особо существенны приверженность руководства принципам 5S, их поддержка и вовлечение всех. Менеджмент должен определить, например, как часто надо проводить сейри, сейтон и сейсо и кто должен участвовать в этих процессах. Эти решения надо сделать составной частью ежегодного планирования.

Сицуке (стандартизировать)

Сицуке означает самодисциплину. Люди, которые постоянно практикуют сейри, сейтон, сейсо и сейкецу, привыкли воспринимать их как часть своей ежедневной работы, и они стали самодисциплинированными.

Применительно к нашей повседневной работе можно назвать 5S философией, или образом жизни. Сущность этого подхода заключается в том, чтобы делать то, о чем договорились. Начиная с удаления того, что нам не нужно в гемба (сейри), продолжая упорядочением того, что нужно в гемба (сейтон), а затем поддерживая чистоту всегда, чтобы можно было легко идентифицировать отклонения (сейсо), вышеупомянутые три шага должны выполняться систематически (сицуке). Люди на каждом этапе должны следовать установленным и согласованным правилам, а ко времени достижения сицуке они приучатся к дисциплине настолько, чтобы следовать этим правилам в своей повседневной работе. Вот почему мы называем самодисциплину последним шагом пяти S.

На этой, заключительной, стадии менеджмент должен утвердить стандарты для каждого шага 5S и удостовериться, что гемба следует этим стандартам. Стандарты должны включать описание способов оценки прогресса на каждом из пяти шагов.

Как-то раз гемба-менеджер одной химической компании сказал мне, что когда он попросил своих гемба-операторов измерять ключевые параметры процесса и представлять их на контрольной карте, они отнеслись к этой задаче достаточно легкомысленно: цифры всегда ставились в центре карты. После успешного внедрения 5S все начали привыкать к самодисциплине, и менеджер обнаружил, что отношение операторов тоже изменилось: по данным на карте можно было отследить отклонения.

Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии:

1. Самооценка.

2. Оценка эксперта-консультанта.

3. Оценка руководства.

4. Комбинация вышеупомянутых способов.

5. Соревнование среди гемба-групп.

Менеджер завода должен организовать соревнование среди рабочих. Затем он может проанализировать состояние 5S в каждой группе, выбрать лучшую и худшую гемба. Лучшая может получить определенное вознаграждение или другое признание, в то время как худшая – метлу и урну. Зато у наихудшей группы появится стимул лучше выполнить работу, чтобы в следующий раз эти «призы» получил кто-нибудь другой.

Для анализа прогресса оценку надо проводить регулярно менеджерами завода и гемба-менеджерами. Только после того, как работа над первым этапом будет одобрена, люди могут переходить к следующему. Такой подход делает процесс более законченным.

После завершения сейсо внимание менеджмента должно сосредоточиться на новых перспективах, а именно – на поддержании и стимулировании энтузиазма людей. После упорной работы над сейри, сейтон и сейсо, наблюдая улучшения, сотрудники начинают говорить: «Мы сделали это!» Они могут расслабиться, успокоиться на некоторое время (или, что еще хуже, вообще опустить руки). Существуют силы, которые пытаются возвратить ситуацию в гемба к прежнему состоянию, поэтому руководству крайне важно создать систему, обеспечивающую непрерывность реализации пяти S.

Внедряя 5S

Для кайдзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайдзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S – это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайдзен должен включать следующие действия.