Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

• Название: Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
• Автор: Масааки Имаи
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3379-1

Гемба кайдзен – это непрерывное совершенствование наиболее важных аспектов деятельности организации, непосредственно связанных с созданием добавленной стоимости и отношениями с потребителем. Прежде всего это производственные процессы и торговые контакты. Книга имеет конкретный прикладной характер и предлагает решения, основанные на здравом смысле и не требующие значительных затрат ресурсов. Рассматриваются роли и ответственность менеджеров высшего уровня, руководителей среднего звена и исполнителей в процессах совершенствования. Приводится масса примеров из самых разных областей бизнеса – от автомобилестроения до страхования, от электроник и до химии. Книга адресована менеджерам всех уровней, заинтересованным в поиске методов поддержания и развития долговременной конкурентоспособности своих компаний. В новом издании добавлены актуальные кейсы из опыта передовых японских компаний, а также их лучших западных последователей. Книга будет интересна не только студентам и аспирантам, занимающимся менеджментом, маркетингом, качеством, логистикой и другими актуальными подходами к ведению бизнеса, но и всем интересующимся развитием современной экономической мысли.

---

2. Понимание текущего состояния и постановка целей. Перед началом проекта надо понять и проанализировать существующие условия. Один из способов сделать это – идти в гемба и следовать пяти принципам гемба. Другой способ – это сбор данных.

3. Анализ собранных таким образом данных, чтобы идентифицировать первопричины проблем.

4. Определение контрмер на основе анализа данных.

5. Внедрение контрмер.

6. Подтверждение эффекта контрмер.

7. Установление или пересмотр стандартов для того, чтобы предотвратить повторение проблем.

8. Анализ вышеупомянутых процессов и переход к следующим шагам.

В качестве примера кайдзен-истории см. случай «Опыт кайдзен в компании Alpargatas».

Стандартизированный процесс решения проблем в Toyota

У многих компаний есть собственные стандартизированные методы решения проблем. Одни делают это в формате кайдзен-историй, о которых рассказывалось выше; другие применяют пошаговый метод кобецу кайдзен, популярный в рамках всеобщего ухода за оборудованием (TPM); третьи используют «процесс восьми дисциплин» (8D), позаимствованный в автомобильной промышленности. Между тем я обнаружил, что существующие стандарты часто не выполняют своей функции – их не соблюдают, не улучшают и не пересматривают в процессе работы.

Все более популярными сегодня становятся отчеты формата A3. Это методика решения проблем, когда для описания сути проблемы, ее анализа и корректирующих действий используется стандартный лист формата A3. Данный подход был разработан в Toyota: его основа – кайдзен-история, за которой следует процесс из восьми этапов. В начале 2000-х годов Toyota, которая давно превратилась в транснациональную корпорацию и продолжала стремительно расти, решила стандартизировать свой подход к решению проблем. Так родился подход, получивший название Toyota Business Practice (TBP) – деловая практика Toyota.

Решение проблем методом TBP включает восемь этапов:

1. Описать проблему.

2. Проанализировать проблему.

3. Поставить цель.

4. Выявить первопричину.

5. Выработать контрмеры.

6. Внедрить их.

7. Оценить процесс и результаты.

8. Стандартизировать эффективные процессы.

На первый взгляд этот подход, похожий на другие методы, включающие восемь этапов, кажется очень простым. Таковы многие кайдзен-методы: чтобы добиться успеха, надо знать несколько несложных принципов и строго соблюдать их (рис. 4–2).

Крис Шрандт – старший консультант Kaizen Institute. Он занимается вопросами качества более тридцати лет. Десять из них он проработал в Toyota Motor Manufacturing, Кентукки, менеджером по обеспечению качества. За это время он составил множество отчетов формата A3. Позднее он обучал подходу TBP представителей самых разных организаций – от предприятий сферы обслуживания до производственных компаний. Он рассказывает, как ведут себя его ученики, составляя отчеты формата A3 и решая проблемы методом TBP:

Люди недооценивают важность формулировки проблемы. Эта формулировка в известной степени определяет разрыв между существующим положением дел и целевым состоянием. Формулировка проблемы должна включать не только причины, но и контрмеры. Чем больше времени вы потратите, чтобы правильно сформулировать проблему, тем меньше времени понадобится на ее решение.

Есть много инструментов и методов для анализа первопричин, но нужно обязательно уметь применять один из них – метод пяти почему. Если использовать этот простой и эффективный инструмент должным образом, логическая цепочка поможет вам выявить первопричины проблемы. Правильно изложенная история решения проблемы увязывает формулировку проблемы, анализ первопричин и план принятия контрмер. Отчет формата A3 сохраняет свою логику независимо от того, читаете ли вы его с начала или с конца.

Я не устаю повторять, что A3 – это не учетная ведомость. Это связный рассказ, который содержит мысли о каждом этапе цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй»… причем порой такие суждения опережают изучение ситуации. Чтобы приблизиться к ответу, людям нужна формула, шаблон, который задает направление. Не поддавайтесь соблазну подменить размышления заполнением готовой формы.

Мы постоянно слышим, что многие компании не соблюдают собственные стандарты и не придерживаются собственных методов решения проблем. Это случается даже в Toyota! Я спросил Криса Шрандта, почему это происходит. Он ответил:

Если управленческая команда вынуждена изо дня в день «тушить пожары», это отвлекает ее от решения проблем. Руководители делают слишком много дел сразу, часто занимаясь не тем, чем нужно. Они принимают решения спонтанно, не придерживаясь продуманной процедуры. Даже проанализировав ситуацию с помощью диаграммы Парето, они не всегда способны определить приоритетные задачи, решив которые можно потушить бóльшую часть пожаров. И они продолжают тратить деньги впустую, воюя на всех фронтах сразу.

Команда, которая придерживается стандартизированного подхода, начинает с проблем, которые возникают вновь и вновь, несмотря на принятые контрмеры. Если проблема повторяется, значит, при выявлении первопричины допущена ошибка или установленные стандарты не соблюдаются.

По количеству и типам проблем, которыми занимается управленческая команда, можно судить об умении организации решать проблемы и/или дисциплине соблюдения стандартов.

То, что мы наблюдаем в Toyota, – это результат многолетних экспериментов, как успешных, так и неудачных. Нужно осваивать передовые методы, адаптируя их к своей ситуации и заниматься гемба кайдзен, устанавливая собственные стандарты.

Кайдзен / ИСО 9000 / QS 9000

В наше время стало почти обязательным для любой компании, которая стремится сохранить свои позиции в бизнесе и доверие своих главных массовых потребителей, использовать национальные или международные сертификационные стандарты, например ИСО 9000 и QS 9000.

В этих сертификационных программах много внимания уделяется «стандартизации» ключевых процессов и постоянному совершенствованию.

В рамках терминологии кайдзен, стандарты – это наилучший способ выполнить работу, и такие элементы гемба кайдзен, как устранение муда и поддержание чистоты и порядка (5S в особенности), должны предшествовать написанию документа, который описывает стандарт. Документирование рабочего процесса в гемба совершенно бесполезно, если в нем самом содержится много муда и вариабельности.

Как только стандарты установлены, должно начинаться их совершенствование. Таким образом, надо, чтобы действия гемба кайдзен были выполнены перед подачей заявки на сертификацию, а модернизацию стандартов после сертификации стоит вознаграждать.

Иногда руководитель, готовясь к сертификации по требованиям ИСО 9000 или QS 9000, говорит: «Мы слишком заняты подготовкой к сертификации, и у нас нет времени, чтобы заниматься кайдзен!» Нет ничего более далекого от истины. Если кайдзен не выполняется одновременно с установлением стандартов, то впоследствии они будут отличаться большой вариабельностью из-за плохого ухода за помещением и недостаточного устранения муда, станут бумажками, не имеющими отношения к гемба и редко применяющимися в ежедневной работе, не окажут никакого положительного воздействия на улучшение деятельности компании.

Таким образом, гемба кайдзен должна как неотъемлемая часть войти в международную систему сертификации и после получения сертификата стать средством модернизации таких стандартов на постоянной основе.

Один из консультантов кайдзен однажды поделился своим первым впечатлением о магической силе стандартизации.

В 1961 году я был менеджером в крупной электронной компании в Европе и отвечал за передачу «ноу-хау» и поставку оборудования нашего завода японской электронной компании, с которой мы имели соглашение о создании совместного предприятия. Прежде чем мы поставили оборудование, японская компания направила четырех операторов на наш завод, чтобы изучить процесс производства, где стояли 20 полностью автоматизированных линий, работающих в три смены. На каждой линии производилось 2000 полупроводниковых диодов в час с выходом 98 процентов.

Около полугода спустя после того, как японский завод начал работать, мы получили от них письмо, в котором содержалась благодарность за сотрудничество и точность работы нашего оборудования. В письме также было отмечено, что выход доброкачественной продукции составил 99,2 процента.