Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования эффективности кандидатов, но они очень дороги и обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования

Собеседования были и остаются самым распространенным методом отбора. Даже неуправленческих работников редко принимают на работу без собеседования, а отбор кандидата на должность высшего уровня нередко связан с десятками интервью, продолжающимися не один месяц. Однако последние исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность данного метода.

Основа этих проблем имеет эмоционально-психологический характер. Так, например, существует тенденция к принятию решения на основе первого впечатления о кандидате, когда дальнейшее собеседование уже не учитывается. Другая проблема – тенденция к оценке кандидата в сравнении с человеком, с которым проводилось собеседование до него. Если предыдущий кандидат произвел особо неблагоприятное впечатление, то следующий весьма посредственный будет выглядеть на его фоне хорошо. Кроме того, замечено, что интервьюирующие, как правило, выше оценивают кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых напоминают их собственные.

Исследования показали, что точность данного метода можно повысить благодаря структурированным интервью со стандартизированным набором вопросов. Кроме того, рекомендуется сосредоточить собеседование на вопросах, имеющих непосредственное отношение к будущей деятельности кандидата. Подчеркивая это, М. Майнер утверждает: «Если интервьюер хорошо знает работу, на которую подбирается сотрудник, и какие качества нужны для успеха в ней, он будет более объективен, а его оценка будет намного точнее».

Вот некоторые общие рекомендации, позволяющие повысить эффективность собеседований.

1. Добейтесь взаимопонимания с кандидатом и позвольте ему почувствовать себя свободно и спокойно.

2. В ходе всего собеседования сосредоточьте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте людей по первому впечатлению. Учтите всю информацию.

4. Подготовьте набор структурированных вопросов, на которые должны ответить все кандидаты, но будьте достаточно гибки, чтобы исследовать и другие вопросы, которые могут возникнуть.

Управление зарплатой и льготами

Обсуждая в главе 13 проблемы мотивации, мы описали разные виды вознаграждений в организации. В этом разделе мы обсудим вопросы зарплаты и дополнительных льгот. Тип и объем вознаграждения, предлагаемого организацией, – важнейшие факторы качества трудовой жизни. Исследования показали, что они очень сильно влияют на решения людей о поступлении на работу и об уходе из организации, на количество прогулов, на эффективность труда и т. д. Целый ряд исследований выявил прямую взаимосвязь между количеством прогулов и текучестью кадров и удовлетворенностью людей получаемым от организации вознаграждением. Если же работа еще и приятна человеку, число прогулов, как правило, снижается, а когда она не приносит удовольствия, число прогулов резко возрастает.

Термин заработная плата означает денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную им работу. Она «нацелена на вознаграждение служащих за их услуги (работу) и на их мотивацию к достижению желаемого уровня эффективности». Организация не может набрать и удержать эффективную рабочую силу, если не предлагает ей конкурентоспособного вознаграждения и не использует прогрессивной структуры оплаты, стимулирующей людей не искать работу в другом месте.

Разработка структуры оплаты труда входит в сферу компетенции отделов кадров. Структура оплаты труда организации определяется такими факторами, как результаты соответствующих опросов, условия на рынке труда и производительность и прибыльность организации. Задача разработки структуры оплаты труда для управленческого персонала – еще более сложная задача, поскольку, кроме собственно зарплаты, она зачастую включает различные льготы, программы участия в прибылях и фондовые опционы.

Помимо зарплаты, организации предоставляют работникам разные дополнительные льготы, которые сегодня составляют такую большую часть компенсационного пакета, что эпитет «дополнительные» к ним уже не совсем подходит. Исследование 1986 года показало, что средние затраты на такие льготы составляют 36,6 % от суммы компенсационных выплат, т. е. в долларовом эквиваленте – 7842 долл. на одного сотрудника. Сегодня такие льготы, как отпускные, больничные, оплата страховки и пенсионное обеспечение стали неотъемлемым элементом постоянной занятости. Стоит упомянуть также субсидируемые организацией столовые, выгодные ссуды на обучение детей сотрудников в колледжах, детсады, оплату юридических услуг, фитнес-программы, транспортное обслуживание и дополнительный отпуск за определенное количество лет выслуги.

При традиционном подходе к распределению дополнительных льгот все работники одного уровня получали одинаковые льготы, без учета различий между людьми. Но исследования показали, что разные люди по-разному ценят одни и те же льготы. Их воспринимаемая ценность зависит от возраста, семейного положения, размера семьи работника и т. д. Учитывая это, некоторые организации разработали систему, получившую название «система свободного выбора». Работнику разрешается в установленных пределах самому выбрать наиболее устраивающий его пакет льгот.

Но и эта система не лишена недостатков. Она связана с увеличением затрат на льготы вследствие повышения административных расходов; к тому же некоторые льготы, например страхование, обходятся дешевле, если их закупать в больших объемах. Другая проблема заключается в потребности обучать людей тому, какие возможности при выборе льгот они имеют и как их выбор может повлиять на них в настоящем и будущем. Однако исследования TRW выявили, что при наличии достаточной информации работники вполне способны сделать обоснованный выбор и что большинство людей хотят иметь эту возможность и относятся к ней с большим энтузиазмом.

Развитие трудовых ресурсов

Раньше кадровая деятельность практически ограничивалась наймом и отбором. Считалось, что если вам удалось найти подходящих людей, они сумеют выполнить работу. Но большинство современных организаций сегодня понимают, что наем подходящих людей – это лишь начало. В то время как ценность материальных ресурсов организации со временем снижается вследствие амортизации, ценность людских ресурсов может и должна расти. Следовательно, для блага организации и сотрудников как индивидуумов менеджменту следует постоянно заниматься развитием трудовых ресурсов.

Эффективная программа по развитию персонала способствует расширению способностей людей и повышению их мотивации к напряженному труду на благо организации. Это ведет к росту производительности, что, в свою очередь, означает повышение ценности людских ресурсов организации.

Далее мы обсудим основные методы развития потенциала работников: ориентацию и социальную адаптацию, оценку эффективности труда, систему вознаграждений, тренинги и развитие, управление карьерным ростом.

Ориентация и социальная адаптация

Первый этап превращения новичка в максимально эффективного члена организации – его ориентация и социальная адаптация. Чтобы человек добился успеха на новом рабочем месте, менеджерам следует помнить, что организация – система социальная, а каждый работник – уникальная личность. Приходя в новую организацию, человек приносит с собой ранее накопленный опыт и взгляды, которые могут вписаться, а могут и не вписаться в новую среду. С. Кэррол и Г. Тоси по этому поводу пишут:

Следовательно, зачастую типичный член организации имеет относительно своей работы набор ожиданий, в некоторой степени нереалистичных с точки зрения ожиданий организации. Имеет место некоторый период приспособления и адаптации, и постепенно человек все лучше понимает, чего ожидает от него организация, а менеджмент – ожидания нового работника.

В ходе этого периода человек путем социальной адаптации (или социализации) вырабатывает новое отношение к работе. Э. Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс «изучения нитей», процесс постижения доктрин и обучения, процесс осознания того, что важно в данной организации или в ее конкретном подразделении».

Для социальной адаптации новых сотрудников организации используют разные инструменты, как формальные, так и неформальные. К формальным, например, относится предоставление организации при найме информации о себе, чем обеспечивается реалистичность ожиданий кандидата. Эти действия обычно сопровождаются тренингами на развитие конкретных рабочих навыков и обсуждением принципов эффективной работы. Дополнительными формальными методами адаптации являются правила, процедуры и рекомендации более опытных коллег. Некоторые организации, например IBM, Pac Bell, 3M и т. д., разработали формальные программы донесения до новичков принципов своей корпоративной культуры, цель которых – сделать так, чтобы все сотрудники, независимо от выполняемых ими функций и должности, вели себя в соответствии с ценностями организации. Во врезке 7.1 представлены основные ценности компании Apple.