Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

В США большинство компаний принадлежит частным лицам и институтам, приобретающим акции на Американской или Нью-йоркской фондовой бирже. Они заинтересованы в получении максимального дохода на свои инвестиции, а не в долговременном успехе компаний. Следовательно, акционерный капитал компаний США часто колеблется даже в ответ на сезонные изменения в доходах, что заставляет их менеджмент принимать решения, направленные на получение немедленных результатов. Такие решения могут предусматривать увольнения при падении спроса на продукт и даже продажу части производственных фондов для получения наличных и улучшения таким образом годового финансового отчета фирмы.

Международная конкуренция

Сегодня бизнес становится все более международным. Многие страны, конкурирующие с США, не имеют многих описанных выше проблем либо испытывают их в меньшей мере. Кроме того, рабочая сила в них часто дешевле, а технологии не менее, а порой даже более эффективны, чем у американских фирм. В силу более высокой производительности, обусловленной данными причинами, эти страны нередко имеют большие преимущества в конкурентной борьбе. В условиях экономического спада, когда снижается общий спрос, менее производительные организации, как правило, несут большие убытки. Яркий пример – сравнение японских и американских автомобилестроительных компаний.

Сегодняшняя озабоченность организаций США вопросами управления производительностью обусловлена усилением конкуренции на мировом рынке и экономическим спадом 1980–1982 годов, который привел к снижению спроса на новые автомобили. Кроме того, иностранные автомобилестроители работали намного производительнее. Японцы, например, затрачивали на изготовление одного автомобиля 1,6 рабочих дня, немцы – 2,7, а американцы – 3,8 дня. В основном, это объяснялось тем, что они использовали методы статистического контроля технологического процесса, автоматики, робототехники, более совершенные системы управления запасами и большей лояльностью рабочей силы. Все это влияло и на цены, и на качество зарубежных автомобилей, сбыт которых на рынке США резко увеличился, что еще больше усилило негативные последствия экономического спада.

Производительность и внутренняя среда

Менеджеры, организации которых пострадали от снижения производительности и потери доли рынка в пользу иностранных конкурентов, обвиняли во всем внешние факторы, «не контролируемые ими». Некоторые даже прекратили размахивать знаменем частного предпринимательства и попросили правительство защитить их от «нечестной» иностранной конкуренции, субсидий, займов и т. д. Были ли их оправдания обоснованными? Далеко не во всем.

Эти внешние факторы, несомненно, негативно сказались на производительности, и одни организации пострадали больше других. Но, в общем и целом, влиянию внешней среды подвержены все, включая зарубежных конкурентов. Здесь важно то, насколько успешно на это влияние реагирует менеджмент фирмы.

Внешняя среда определяет только основные правила игры. Победителя определяет внутренняя среда организации.

Рост цен на энергию ударил по Японии гораздо сильнее, чем по США, поскольку она полностью зависит от импорта нефти и вынуждена транспортировать товары и значительную часть ресурсов за тысячи километров. Япония сегодня пользуется преимуществом лидера рынка, но США имели это преимущество в течение десятилетий. Кроме того, Америка начала игру в «мировую монополию», располагая намного большими средствами, чем Япония. И все же Япония сумела добиться наивысших темпов роста производительности в мире.

Ключевым словом здесь является «сумела». Все было абсолютно честно. Японские менеджеры услышали звук стартового выстрела еще два десятилетия назад и сразу же «рванули». В отличие от них многие их американские коллеги, решив, что уже выиграли гонку, этот сигнал проигнорировали. К сожалению, приходится признать, что японский менеджмент победил американцев в их же игре, зачастую пользуясь концепциями и методиками, разработанными в США.

Означают ли описанные выше изменения внешней среды, что американский бизнес обречен на вечный спад? Вряд ли. Все оправдания его неудач выглядят еще менее убедительными, учитывая, что за указанный период не только японцы добились быстрого роста производительности. И в США, хотя общий средний показатель по стране снизился, некоторые фирмы добились в этом большого успеха. Даже звездам японской индустрии не удалось обойти такие компании США, как IBM, McDonald’s, Hewlett-Packard и Procter & Gamble. Серьезные успехи американских фирм в борьбе со спадом роста производительности доказывают, что стабильности этого показателя можно добиться благодаря эффективному менеджменту.

Если задача менеджмента заключается в обеспечении лидерства, необходимого для повышения производительности труда и улучшения качества жизни во время постоянных перемен, он не может быть просто катализатором, который изменяет другие элементы, но сам не изменяется. Чтобы организация действовала проактивно, а не реактивно или адаптивно, необходимо изменить систему менеджмента. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, менеджменту надо осознать, что решения, оптимальные вчера, сегодня могут быть анахронизмом.

Это вовсе не означает необходимости изменений ради изменений или отказа от всех основополагающих принципов прошлого. Как ни странно, зачастую изменения, ведущие к повышению производительности организации, связаны с принципами и методами теории и практики менеджмента, которые фактически нельзя назвать новыми. Например, любой студент бизнес-школы знает, что становление Японии как лидера в области производительности и качества во многом обусловлено успешным применением открытий, сделанных такими ранними теоретиками менеджмента, как Ф. Тейлор, Э. Мэйо, Ч. Барнард и М. Фоллетт.

Приняв эти факты за философскую отправную точку, предлагаем обсудить, как менеджмент может объединить социальные и технические аспекты своей организации с тем, чтобы повысить ее производительность и обеспечить ее успех.

Управление производительностью

Управление производительностью ничем не отличается от управления другими аспектами деятельности организации. Самое важное для менеджера – признать тесную взаимосвязь между всеми организационными процессами и зависимость оптимального решения от конкретной ситуации.

Планирование и производительность

Один из важнейших уроков японского успеха в том, что добиться устойчиво высокой производительности труда благодаря рефлективной реакции на проблемы невозможно. Необходимо объединить этот процесс с планированием. Не имея конкретных целей относительно производительности, нельзя определить, является ли реальная производительность высокой или низкой. Установленные цели служат ориентирами при решении вопроса, какая работа продуктивна, а какая сдерживает рост производительности. Это помогает членам организации координировать свои усилия, что само по себе является одним из важнейших факторов организационной производительности. Именно поэтому Дж. Риггз и Г. Феликс написали прописными буквами:

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ – МЕРА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКРЕТНЫМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ СВОЕВРЕМЕННОГО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, ВЫРАЖЕННЫХ В ПОКАЗАТЕЛЯХ КОЛИЧЕСТВА И КАЧЕСТВА.

Миссия и цели, ориентированные на производительность

Японские компании в отличие от многих американских редко формулируют свою миссию в показателях прибыли. Эта концепция не является ни новой, ни исключительно японской. Задолго до того, как в американской бизнес-терминологии слова «производительность» и «кризис» стали постоянными соседями, П. Друкер писал, что миссия организации должна всегда вращаться вокруг нужд потребителя. Ясно, что организация не может считаться производительной, если она четко не определит, чего хочет ее предполагаемый потребитель и что она может ему дать. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и сильных сторон организации.

Долговременное планирование с целью повышения производительности

Устанавливая цели относительно производительности, фирмы США, как правило, ограничиваются небольшими временными рамками. Конкретное мероприятие обычно должно принести плоды в следующем квартале или в течение года. Японцы же, наоборот, предпочитают долговременные цели. Они нередко инвестируют средства в программы, которые дадут результаты через пять-десять лет.

Перспективное планирование жизненно важно для стабильного роста производительности, для которой типичны временные спады по причинам, не зависящим от эффективности соответствующих программ. Например, сезонные колебания спроса или кратковременные периоды экономического спада могут привести к снижению потребления продуктов, невзирая на их качество. Любое внедрение новой технологии сопровождается потребностью в переучивании персонала, во время которого производительность труда несколько снижается. Издержки на рабочую силу возрастают, поскольку позитивные моменты, заложенные в программу тренинга, еще не реализованы. И если на менеджмент оказывается сильное давление с тем, чтобы он обеспечивал немедленную текущую прибыль, он старается избегать программ, не дающих немедленных результатов.