Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Пикники, спортивные мероприятия и даже маскарады часто используются для создания здорового морального климата в организации. Делая это, как, например IBM, можно добиться надежной неформальной поддержки людей, поскольку им нравится ощущать себя членами одной большой семьи.

Менеджмент в стрессовых и конфликтных ситуациях

Стрессы негативно влияют на производительность рабочих, эффективность менеджмента и, следовательно, на деятельность организации в целом. Конфликты между индивидуумами и группами работников тоже отрицательно сказываются на производительности, поскольку отвлекают от деятельности, направленной на достижение целей организации. Кроме того, конфликт может привести к тому, что люди будут выступать против предложений по повышению производительности труда своих оппонентов, даже если они действительно полезны для организации.

Производительность на разных уровнях менеджмента

Стабильная производительность невозможна без поддержки и участия всех менеджеров организации. Поскольку менеджеры разных уровней выполняют разные управленческие функции, их вклад в повышение производительности тоже будет разным.

Менеджмент высшего звена

Менеджмент высшего звена часто обвиняют, что он мало занимается «реальной» работой организации. Однако, хотя эти сотрудники и не производят непосредственно товары или услуги, их деятельность очень важна для общей производительности компании. Своими решениями, поступками и примером они задают тон во всей организации. Именно высший менеджмент определяет миссию фирмы, ее перспективные цели и политику и решает вопросы инвестирования средств. Менеджеры высшего звена непосредственно взаимодействуют с важнейшими силами внешней среды, в том числе с правительством, банками, СМИ и главами других организаций, в том числе с поставщиками, конкурентами и профсоюзами. Одна из их важнейших задач – донести до акционеров идею важности долговременных инвестиций в производительность, даже если это означает снижение прибыли на данный момент.

Т. Питерс и Р. Уотерман утверждают, что «основная роль высшего менеджмента заключается в управлении ценностями организации». Если менеджмент не прививает людям ценности, нацеленные на повышение производительности, и не оказывает им всемерную поддержку в этом, организация не сможет реализовать свой потенциал в этой сфере.

Менеджмент среднего звена

Выполняя роль буфера, менеджеры среднего звена поставляют большую часть информации, на основе которой высший менеджмент принимает решения. Они непосредственно взаимодействуют с потребителями и поставщиками, определяют цели своих подразделений и управляют системой вознаграждения большинства сотрудников. Наибольшим вкладом менеджмента среднего звена в повышение производительности организации в целом является эффективная и результативная координация всех крупномасштабных усилий.

Менеджмент низового звена

Менеджеры низового звена непосредственно взаимодействуют с рабочей силой. Они являются первым звеном в цепочке коммуникаций снизу вверх и донесении до руководства идей о повышении производительности. Отношение рабочих к организации во многом определяется именно качеством взаимодействия между ними и их непосредственными начальниками. Если менеджеру не удастся создать обстановку доверия, вряд ли можно рассчитывать, что работники будут выдвигать предложения по повышению производительности, что бы ни делалось для этого на уровне высшего руководства. Сегодня самые прогрессивные организации уделяют особое внимание повышению качества менеджмента на низовом уровне и включают эти вопросы в программы развития организации.

Повышенное внимание к производительности: что означают эти перемены для новых менеджеров

Возросшее внимание к проблемам производительности в сочетании с соответствующими изменениями в стиле работы уже сегодня оказало на менеджмент огромное влияние. Что же означают эти перемены для новых менеджеров? Что им надо делать иначе, чтобы добиться успеха в новых условиях?

Усиление конкуренции

На протяжении ряда десятилетий соотношение управленческого и рядового персонала росло, что создавало большие возможности для найма и карьерного роста. Сегодня наблюдается тенденция к более «плоским» структурам: количество уровней управления и управленческого персонала сокращается. Понятно, что из-за этого труднее найти работу и продвинуться по служебной лестнице в структуре менеджмента. Конечно, природа неуправленческой работы тоже стала намного сложнее, что означает, что многие работники выполняют работу, которая раньше считалась исключительно управленческой, не имея ни одного подчиненного.

Другие навыки

Чтобы преуспеть в новых условиях, нужен другой набор навыков. Почти каждый менеджер-новичок должен уметь работать на компьютере. По мере развития компьютерных технологий сократится потребность в навыках по отсеву информации; будут нужны люди, умеющие ее интерпретировать и находить новаторские пути ее использования. Поскольку подчиненные, судя по всему, будут все более образованными и знающими людьми, наиболее приемлемым станет не авторитарный стиль менеджмента, а стиль управления с привлечением подчиненных к процессу принятия решений.

Более высокая вероятность стать предпринимателем или работать в малом бизнесе

В последнее время постоянно растет число людей, которые стремятся иметь свой бизнес. В 1950 году было создано 90 тысяч новых корпораций, в 1960 году – 200 тысяч, а в 1985 году их число достигло почти 700 тысяч. Кроме того, появилось около 400 тысяч товариществ и 300 тысяч человек стали частными предпринимателями. Все эти компании создали намного больше новых рабочих мест, чем имеется в пятистах компаниях, входящих в список Fortune 500, но все они сравнительно невелики. Даже в самых крупных из них, как правило, не более тысячи работников.

Это означает, что в отличие от 1950-х и 1960-х годов, когда путем к успеху на ниве менеджмента была долговременная работа в гигантских корпорациях, сегодня амбициозные новые менеджеры могут основать свою компанию или начать карьеру в небольшой динамичной новой фирме. Чтобы добиться успеха в такой среде, нужны более широкие навыки, большая гибкость, умение работать в условиях неопределенности и желание рисковать.

Новая ориентация в крупных организациях

Для карьерного роста в крупной организации сегодня также нужна иная ориентация. Раньше большие компании стремились к созданию огромных империй с гигантским штатом, но в наши дни такой подход считается расточительным или некомпетентным. Сегодня вознаграждаются менеджеры, способные добиваются большего с меньшим количеством подчиненных.

Случай из практики

Управление производительностью при выпуске потребительских товаров

Крупная международная корпорация, выпускающая широкий ассортимент косметики и продуктов для здоровья, решила внедрить компьютеризированную систему менеджмента планирования производства, управления запасами и сбыта. Тем самым она хотела повысить эффективность управления производительностью и сократить затраты времени менеджмента на планирование и выход из кризисных ситуаций, возникавших в связи с нехваткой или перепроизводством товаров и несбалансированностью запасов.

Компания имела хорошие прибыли и владела основной частью рынка сбыта многих из своих основных товаров. Руководство фирмы одобрило план инвестиций в новые производственные мощности по выпуску новых перспективных товаров и по их выводу на рынок, на котором она раньше активно не работала, но прогнозы указывали на рост спроса.

Через год после ввода в эксплуатацию новых мощностей вице-президент по финансовым вопросам, который отвечал за затраты по хранению запасов, заявил, что в запасы некоторых новых продуктов вложены огромные средства. По его подсчетам, на складах хранилось столько жидкости для полоскания рта (один из самых перспективных новых товаров), что в ней смог бы плавать небольшой корабль! Еще более вопиющие факты выявила полная инвентаризация всех запасов компании.

В то же время менеджеры по маркетингу часто жаловалось на нехватку запасов для проведения рекламных кампаний по традиционным товарам фирмы. Эти кампании, как правило, требовали серьезных затрат на рекламу и на различные торговые акции. Кроме того, потребителей и розничных торговцев крайне раздражало, если рекламируемые товары не были предложены в достаточном количестве.

Менеджеры по производству утверждали, что выпуск ведется с учетом прогнозов сбыта и с использованием стратегий минимальных производственных затрат. Следовательно, если возникают проблемы, то отвечать за них должны те, кто составляли прогнозы. Но дальнейшее расследование показало, что в цехах скопилось огромное количество незавершенных продуктов. Менеджеры-производственники считали, что это позволяет им более гибко реагировать на неожиданные колебания спроса, поскольку многие виды товаров выпускались из одних и тех же компонентов. Кроме того, бригадиры горделиво утверждали, что это позволяет им выпускать крупные партии товаров без дополнительной наладки оборудования, что обеспечивает большую экономию в масштабах производства.