Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Менеджеры по производству утверждали, что выпуск ведется с учетом прогнозов сбыта и с использованием стратегий минимальных производственных затрат. Следовательно, если возникают проблемы, то отвечать за них должны те, кто составляли прогнозы. Но дальнейшее расследование показало, что в цехах скопилось огромное количество незавершенных продуктов. Менеджеры-производственники считали, что это позволяет им более гибко реагировать на неожиданные колебания спроса, поскольку многие виды товаров выпускались из одних и тех же компонентов. Кроме того, бригадиры горделиво утверждали, что это позволяет им выпускать крупные партии товаров без дополнительной наладки оборудования, что обеспечивает большую экономию в масштабах производства.

Прогнозы сбыта составлял персонал головного офиса корпорации: экономисты, статистики и системные аналитики. Они использовали самые разные данные за прошлые годы. Составленные прогнозы одобрялись службой маркетинга, после чего приобретали статус официальных документов и спускались в рабочие подразделения для выработки планов. Сравнение прогнозов с реальными объемами сбыта показало, что расхождения между ними были незначительными, следовательно, составители прогнозов явно не были виновны в несбалансированности запасов.

Было очевидно, что каждое подразделение делало то, что считало нужным, и что для расследования реальных причин, приведших к такой ситуации, необходимо привлечь стороннего консультанта. Было решено обратиться к консалтинговой фирме Little, Young & Anderson. Группа аналитиков провела тщательный анализ всех систем компании и в дополнение к фактам, выявленным руководством компании, сделала такие выводы.

1. Хотя производственные процессы новых предприятий эффективны, они недостаточно гибки и характеризуются большими затратами на наладку оборудования. Выпуск больших партий товаров экономически целесообразен, но неспособность компании быстро реагировать на колебания спроса обходится ей очень дорого.

2. Менеджеры по производству не отвечают за средства, замороженные в запасах, и, следовательно, не заинтересованы в их сокращении. Производственники просто учитывают в своих расчетах расходы на складское хранение товаров.

3. В архиве компании хранились только последние версии прогнозов; оригиналы прогнозов, фактически использованные в планировании, не сохранялись.

4. Менеджеры маркетинговых групп, отвечавшие за конкретные товарные категории, имели полномочия корректировать прогнозы, если на рынке происходили серьезные изменения или менялся график проведения рекламных кампаний, причем могли делать это даже в последний день, предшествующий прогнозируемому периоду. Было установлено, что иногда они корректировали прогноз просто из опасений, что наличных запасов может не хватить на проведение запланированного маркетингового мероприятия.

5. Маркетологи иногда расходовали большие суммы на продвижение товаров, которые и без того имели до 90 % рынка. Кампании проводились с тем, чтобы перенести пик сбыта на более раннюю дату, а не с целью увеличения реального потребления товаров. Потребители просто делали запасы товаров, приобретая их по рекламным ценам.

Вопросы

1. Что происходит, если прогноз ошибочен? Насколько важны последствия этого для производительности разных подразделений компании: маркетингового, производственного, финансового и т. д.?

2. Как бы вы оценили производительность маркетингового персонала? Насколько ваше определение производительности соотносится с описанными в этой статье кампаниями по продвижению сбыта?

3. Как разные виды упомянутых в статье запасов влияют на общую производительность компании?

4. Какие изменения внесли бы вы в процесс планирования производства для повышения производительности компании? Объясните свое мнение.

5. Как бы вы оценивали эффективность менеджеров заводов в будущем?

Учебные примеры к части V

Учебный пример 1

Повышение производительности Blue Cross/Blue Shield

Пол Т. Шоннеманн

Бизнес-школа Университета Сан-Франциско

Blue Cross/Blue Shield действуют в Калифорнии как некоммерческие организации по страхованию здоровья отдельных работников и групп. Они работают в высшей степени конкурентной среде, поскольку в штате действует множество других страховых компаний, предлагающих самые разные программы страхования.

Blue Cross/Blue Shield отличаются от других тем, что это посреднические организации, которые традиционно не занимаются вопросами затрат на медицинское обслуживание, а просто оплачивают страховку.

В последнее время менеджеров программ по страхованию очень беспокоил рост стоимости медицинского обслуживания, значительно превышающий даже темпы инфляции. Средняя стоимость страхования здоровья служащего достигла почти 8 % его зарплаты. Частично это объяснялось более высокой стоимостью оборудования, используемого в организациях здравоохранения. Кроме того, врачей, больницы, лаборатории и т. д. эти затраты не беспокоили, поскольку они ни перед кем не отчитывались в производительности своего труда. Их цель – вылечить больных и травмированных. Иногда даже высказывалось мнение, что обычные меры производительности в здравоохранении неприменимы – стоимость человеческой жизни не оценить!

Чтобы сохранить конкурентоспособность, Blue Cross/Blue Shield требовался стратегический план удовлетворения потребностей клиентов. Организация предоставляла два основных вида услуг. Первый – срочная обработка страховых исков, обеспечивающая быстрое возмещение средств, затраченных клиентом на медицинское обслуживание. Для этого необходим эффективный менеджмент внутренних операций. Повышение внутренней эффективности операций требовало также снижения общих эксплуатационных издержек, своевременной выплаты компенсаций и сокращения административных расходов.

Вторая задача заключалась в том, что нужно было найти метод для сдерживания темпов роста стоимости медицинского обслуживания клиентов путем их включения в страховые планы Blue. Это была особенно сложная проблема, поскольку медики традиционно противодействовали любым попыткам извне повлиять на стоимость их услуг.

Обычно организации Blue имели центры в крупных городах, и операционными аспектами бизнеса занимался централизованный аппарат. Бумажная работа, в основном, выполнялась работниками, нанятыми в этих городах, в которых были очень развиты профсоюзы. Профсоюзы, конечно, серьезно интересовались вопросами контроля стоимости услуг здравоохранения для рабочих и служащих.

Характерными особенностями рабочей силы этих городских регионов был довольно низкий уровень подготовки, высокая текучесть кадров и большое количество прогулов. Работа по обработке исков на получение страховки была монотонной и скучной, перспективы карьерного роста были очень небольшие.

По мере компьютеризации рутинной работы случилось следующее. Во-первых, оказалось, что есть довольно большая категория относительно хорошо подготовленных потенциальных работников, проживающих в пригородах, которые не хотели ездить на работу в город, но были согласны работать по более низким местным тарифам. Так, несколько лет назад одна крупная нефтяная компания перенесла свой центр по обработке кредитных карточек в пригород и обнаружила, что производительность труда возросла почти на 20 %, а текучесть кадров и количество прогулов резко сократились. Во-вторых, в Blue поняли, что при эффективном менеджменте небольшие группы могут работать эффективнее, чем большие. Для этого надо перераспределить работу, изменить должностные инструкции и, возможно, провести переподготовку некоторых категорий менеджеров.

Одна из организаций Blue проанализировала возможность переезда в пригород и выявила, что подразделения следует расположить в нескольких местах, что позволит воспользоваться преимуществами дешевой и доступной рабочей силы. С учетом прогнозируемой нагрузки следовало обосноваться в 8–12 разных пригородах. Потенциальная экономия вследствие привлечения дешевой рабочей силы могла снизиться из-за увеличения расходов на компьютерное оборудование географически разбросанных филиалов, из-за увеличения административных расходов (каждый филиал нуждался в своем менеджере), а также из-за увеличения затрат на транспортировку документации. Кроме того, традиционно в организации практиковался в высшей степени централизованный стиль менеджмента с ограниченным делегированием полномочий. Было очевидно, что для перевода операций по обработке исков в несколько пригородов потребуется серьезная работа по планированию этого мероприятия.