Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

Одновременно проводилась работа и по организации внешнего контроля над стоимостью медицинского обслуживания. Исследования показали, что клиент обычно не принимал участия в решении этих вопросов. Работодатели платили страховой взнос, а страховая компания оплачивала счета. Даже в пределах одного населенного пункта разброс цен на услуги больниц был весьма значительным. Разные врачи прописывали разные курсы лечения при одной болезни. Кроме того, в больницах наблюдался избыток койкомест, и им впервые пришлось вступить в конкурентную борьбу за их заполнение.

Blue проанализировала самые разные стратегии, которые позволили бы с выгодой воспользоваться сложившейся ситуацией и установить контроль над ценами. Некоторые мероприятия предусматривали вовлечение клиентов путем их информирования о возможных альтернативах и о разнице в уровне цен, требования освидетельствования у второго врача перед серьезными хирургическими операциями и т. д. Предусматривались и экономические меры, например согласование цен с больницами в обмен на обязательство ускоренных выплат по искам и рекомендации клиентам пользоваться услугами данной больницы.

Одна из организаций Blue успешно децентрализовала свои операции по обработке исков клиентов, создав 10 региональных центров со штатом 200–300 сотрудников. Каждый центр имел свой менеджмент и вспомогательный персонал. Некоторые из них разработали программы страхования, в соответствии с которыми в обмен на более низкие страховые взносы требовалась консультация второго врача и участие в расходах. Некоторые договорились с больницами и другими провайдерами медицинских услуг о более низких расценках в обмен на обещание рекомендовать клиентам Blue пользоваться именно их услугами.

Вопросы

1. Какое определение вы дали бы производительности организации Blue Cross/ Blue Shield?

2. Какие мероприятия в сфере кадровой работы следовало бы провести для успешного набора кадров в рамках новых стратегий Blue, описанных в статье?

3. Как бы вы построили системы контроля качества для описанных в статье видов деятельности?

4. Какие основные информационные системы понадобятся Blue для управления производительностью в новой среде?

Учебный пример 2

Управление производством и сбытом в общенациональных масштабах

Пол Т. Шоннеманн

Бизнес-школа Университета Сан-Франциско

Один из крупнейших производителей строительных и изоляционных материалов США расширялся настолько быстро, что обнаружил, что его система планирования производства и сбыта явно перегружена. Компания имела 5 заводов, разбросанных по всей стране, которые выпускали изоляционные и кровельные материалы, звукоизоляционную и другую плитку и материалы для обшивки стен. Ежеквартально в компании, с учетом прогнозов общего сбыта и плановых остановок заводов на техобслуживание, составлялся общий производственный план, но планы на неделю составлялись менеджментом каждого предприятия на основе данных о невыполненных заказах.

Производственные издержки разных заводов были разными, поскольку они использовали разное оборудование, разные тарифные ставки, разное сырье и т. д. Кроме того, компания сама оплачивала транспортировку товаров клиентам, и эти расходы тоже варьировались в зависимости от местных тарифов и способа доставки. Дорого обходилось и складское хранение объемной и относительно недорогой готовой продукции.

Продукция сбывалась по всей стране. Ее покупали оптовые торговцы стройматериалами, крупные строительные фирмы, производители бытовой техники и т. д. Маркетинговый персонал разбросанных по всей стране отделов сбыта мог заказать товары на любом из заводов компании, если у него в наличии были нужные изделия, и обещал выполнить график поставок.

Руководство компании было озабочено частыми случаями нехватки продукции и несбалансированностью производства на своих предприятиях. Продукция, изготовленная в Калифорнии, отправлялась заказчикам восточного побережья, а товары из Нью-Джерси везли, например, в Колорадо. И хотя обычно это были не совсем идентичные товары, произвести их мог каждый завод компании. Когда был проведен анализ сложившейся ситуации, менеджеры заводов заявили, что придерживаются стратегии производства с наименьшими затратами, базируясь на имеющихся невыполненных заказах. Маркетологи же утверждали, что заказывают товары на тех заводах, которые могут поставить их в кратчайшие сроки. Дальнейшее расследование показало, что коммерческие службы игнорировали основные принципы размещения заказов с учетом загрузки мощностей, стараясь обеспечить максимально быстрые поставки. Было выявлено, что иногда заказ размещался сразу на нескольких заводах, а затем, после первой отгрузки, остальные заказы аннулировались.

Прогноз для производственного планирования составлялся персоналом головного офиса компании с минимальным участием сбытовых и маркетинговых групп. В дальнейшем его нередко корректировали, чтобы привести в соответствие плану доходов и прибыли, без учета реальных условий рынка. За качество прогноза никто конкретно не отвечал и никто в полной мере не отдавал себе отчета в том, как его ошибки влияют на общие затраты фирмы.

Система вознаграждений для разных категорий менеджеров базировалась на противоречивых принципах. Сбытовиков вознаграждали за выполнение или перевыполнение заданий по объему сбыта и за разработку новых рынков, а для этого важнее всего было соблюсти графики поставок. Производственных менеджеров и работников службы доставки оценивали по их способности произвести и доставить продукцию с минимальными затратами при соблюдении приемлемых стандартов качества. И все старались повысить эффективность своей работы, совершенно не заботясь об общей рентабельности фирмы.

Остановка одного завода на ремонт часто приводила к сбоям разных систем других предприятий. Когда мощности были загружены полностью, никто не знал, как следует распределить заказы между заводами. Никто не занимался созданием буферных запасов на случай непредвиденных сбоев производственного процесса.

Проанализировав имеющуюся информацию, руководство пришло к выводу о необходимости реорганизации структуры фирмы с целью усиления координации деятельности в общенациональных масштабах. Компании предстояло объединить всю информацию, до сих пор используемую разными группами изолированно, и разработать комплексную систему планирования производства и распределения продукции, которая учитывала бы потребности как маркетинговых служб, так и операционного менеджмента.

Чтобы создать такую систему менеджмента, необходимо было решить ряд вопросов организационного характера, а также кадровые вопросы и вопросы оплаты труда. Для составления надежных прогнозов реального спроса требовалось собрать огромное количество данных. Систему оплаты следовало изменить так, чтобы разные категории менеджеров стремились к достижению общих целей компании, т. е. к удовлетворению потребностей заказчиков при минимальных общих затратах. Это означало, что если затраты на производство и доставку продукции превышают определенный уровень, то от заказа следует отказаться. От производственных менеджеров отныне могли потребовать выпуска товаров, на которых нет заказа, но которые нужны для удовлетворения спроса в будущем. Для координации всех этих факторов компании надо было создать централизованную планово-производственную службу, для которой предстояло разработать квалификационные требования, штатное расписание, должностные инструкции и т. д. Кроме того, в связи с разработкой и внедрением новой системы, явно требовалась серьезная переподготовка менеджеров.

На создание системы комплексного управления процессами прогнозирования, планирования производства и распределения продукции было затрачено около 300 тыс. долл. В первый же год после внедрения системы экономия составила почти 3 млн. долл., в основном за счет снижения транспортных расходов.

Вопросы

1. Какие критерии следует использовать компания при распределении заказов между предприятиями?

2. Какая информация необходима руководству компании для контроля над производственной функцией и службой распределения?

3. Какие новые должности вы порекомендовали бы ввести в группу централизованного планирования производства? Каковы должны быть должностные обязанности этих сотрудников?

4. Какую систему оплаты труда вы предложили бы для:

a) маркетологов;

b) менеджеров заводов;

c) плановиков производства?

5. Определите подходящие меры производительности для каждой из указанных в предыдущем вопросе групп.