Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

• Название: Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений
• Автор: Андрей Шипилов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3537-5

Союзы, партнерские отношения и совместные предприятия, в совокупности называемые «альянсами», – важные инструменты формирования конкурентного преимущества, поскольку обеспечивают доступ к многочисленным комбинациям новых идей, передовых технологий и уникальных ресурсов. Во многих отраслях компании объединяются в большие «сети альянсов», которые бывают разных конфигураций: звездообразные, паутинообразные и гибридные. Стратегически подойти к их выбору можно, опираясь на новаторские исследования и показательные примеры, которые предлагают авторы. Сеть альянсов может стать источником трех ключевых преимуществ: более новой информации, дополнительных возможностей для сотрудничества и более широкого влияния вашей компании в отрасли. Положение фирмы в сети альянсов имеет огромное значение для ее успеха. А конфигурация сегодняшней сети повлияет на конкурентоспособность вашей компании в будущем.

---

Каким образом у Chalhoub это так хорошо получается? Компания тщательно выбирает партнеров сети первого уровня, «совместимых» с ней. Чтобы показать вам, как проходит процесс выбора каждого отдельного партнера, мы предлагаем ознакомиться с моделью «четырех параметров совместимости». Кроме того, мы создали инструмент оценки сети первого уровня, чтобы помочь вам оценить взаимодополняемость и совместимость уже существующих альянсов. Начнем с подробного изучения сети первого уровня.

Сам процесс выяснения, с какой фирмой создавать альянс, аналогичен тому, которого придерживались римские власти в древней Британии, когда решали, какой еще город они хотят соединить дорогой с Лондиниумом. Построив такую дорогу, римляне периодически инспектировали ее состояние и по мере необходимости ремонтировали. Наш инструмент оценки сети первого уровня поможет вам определить, где построить свой следующий альянс и как «отремонтировать» уже существующие.

Модель четырех параметров совместимости

О том, как оценивать отдельные альянсы, написано много. Основная часть исследований по этому вопросу показывает: чем выше совместимость и взаимодополняемость партнеров фирмы, тем выше вероятность успеха их портфеля альянсов. Чтобы начать беседу на эту тему на наших образовательных программах для руководителей, мы часто пользуемся моделью «четырех параметров совместимости». Согласно этой модели, для успеха компаниям необходимо создавать альянсы с партнерами, совместимыми с ними в четырех аспектах – в стратегии, ресурсах, организации и культуре[22]. Стратегическая и ресурсная совместимость – основа взаимодополняемости, а организационная и культурная определяют общую совместимость партнеров. Это значит, что самые успешные альянсы возникают между фирмами, обладающими взаимодополняющими стратегиями и ресурсами, а также совместимыми организацией и культурой.

Давайте рассмотрим каждый из этих четырех параметров. Для этого мы сформулировали ряд вопросов, при помощи которых можно оценить совместимость вашей фирмы и предполагаемого (или уже существующего) партнера по альянсу. Эти же вопросы лежат в основе инструмента оценки сети первого уровня, содержащегося в «Ящике с инструментами» (см. приложение Б). На рисунке 3.1 кратко изложена пошаговая инструкция для оценки сети первой степени.

Шаг 1: оцените стратегическую совместимость

Стратегическая совместимость подразумевает степень, в которой стратегии партнеров взаимодополняют друг друга. Это значит, что данный альянс должен помочь обеим компаниям достичь своих долгосрочных целей, но при этом исключается вероятность жесткой конкуренции между ними в долгосрочной перспективе.

В качестве примера давайте рассмотрим отношения между Grundfos, крупнейшим в мире производителем насосов с головным офисом в Дании, и Viessmann, немецким производителем отопительных систем. Если вы – европейский потребитель и ваш дом оснащен современным газовым котлом производства Viessmann, скорее всего, он работает с помощью насоса, датчика или двигателя, сделанного Grundfos. Поскольку Grundfos специализируется на изготовлении таких компонентов, у нее это очень хорошо получается. Viessmann специализируется на сборке газовых нагревателей из компонентов от разных поставщиков, таких как Grundfos. Тем не менее эта компания вряд ли начнет сборку котлов сама, потому что ее ноу-хау ограничивается насосами и связанной с ними электроникой. А Viessmann вряд ли займется производством «умных» насосов, потому что не сведуща в этой области. Со временем Viessmann удалось значительно повысить узнаваемость своего бренда среди потребителей благодаря высокому качеству товаров и спонсорству крупных спортивных мероприятий вроде чемпионата Европы по лыжным гонкам. Таким образом, мастерство компании Viessmann в сборке конечного продукта и узнаваемость ее бренда дополняют ноу-хау компании Grundfos в области производства основных компонентов конечного продукта. В будущем такие партнеры вряд ли станут остро конкурировать друг с другом. Все эти факторы говорят о высокой стратегической совместимости.

Вопросы для оценки стратегической совместимости

• Каковы основные цели данного альянса с точки зрения каждого из партнеров?

• Каковы ключевые показатели эффективности для данного альянса с точки зрения обоих партнеров?

• Каковы долгосрочные цели каждого из партнеров?

• Являются ли партнеры конкурентами в настоящем, и есть ли вероятность, что они станут конкурентами на одном и том же товарном или географическом рынке в будущем?

• Как этот союз поможет/помогает партнерам достичь их конкурентного преимущества?

• Как может каждый партнер обмануть другого? Что каждый из партнеров мог бы выиграть от каждого способа обмана?

• Когда партнеры выйдут из альянса? Каковы условия выхода?

Можно оценить стратегическую совместимость между вашей фирмой и ее партнерами при помощи вопросов, приведенных выше. Вопросы о целевых показателях эффективности/производительности и об условиях выхода из альянсов жизненно важны. Многие из них начинаются тогда, когда руководители обеих компаний встречаются на отраслевых мероприятиях, «влюбляются» в стратегическое видение друг друга и, придя домой, рассказывают своим организациям, что отныне у них есть альянс. Однако для того чтобы помочь обеим компаниям уточнить для себя, чего они на самом деле от него хотят, а также выяснить, достаточно ли серьезны намерения второго партнера, вы должны заранее определить условия выхода из альянса и ключевые показатели эффективности. Если вы и ваш партнер не можете договориться о том, как измерять успех альянса, и обсудить его прекращение еще во время «конфетно-букетного периода», до фактического начала отношений, высока вероятность того, что они не станут идеальным браком.

Шаг 2: оценка ресурсной совместимости

Ресурсная совместимость связана с взаимодополняемостью ресурсов, которые партнеры предлагают друг другу. Иными словами, альянс имеет смысл тогда, когда партнеры привносят в отношения разные ресурсы, например кадровые, финансовые, технологические, доступ на рынок, знания, интеллектуальную собственность, бренды и другое. Вот хороший пример ресурсной совместимости. У INSEAD есть очень успешный альянс с Business Kolding (BK), организацией, связанной с Торгово-промышленной палатой региона Колдинг в Дании. Миссия Business Kolding состоит в том, чтобы повышать привлекательность Колдинга для инноваций и инвестиций. Этот альянс предполагает реализацию двух образовательных программ для топ-менеджеров: Executive Management Program (EMP) и Executive Board Program (EBP). EMP – это программа для руководителей высшего звена с упором на передовые знания о стратегии, инновациях и лидерстве, в то время как EBP – программа для членов правления, призванная помочь им улучшить навыки управления. В альянс INSEAD-BK бизнес-школа INSEAD привносит бренд с мировой известностью, преподавательский состав и учебные заведения в Фонтенбло (Франция), а BK продвигает программы INSEAD в Скандинавии и организует проведение первого модуля программы в Дании. Кроме того, BK помогает INSEAD повысить узнаваемость бренда этой бизнес-школы на своем рынке.

Если ваша фирма и ее партнеры предлагают одни и те же ресурсы, возникает вопрос: почему вы вообще решили сотрудничать друг с другом? Кроме случаев, когда обе фирмы хотят объединить схожие ресурсы ради экономии от масштаба на некоторых рынках, оптимальный вариант – когда партнеры вкладывают в альянс разные ресурсы. В этом случае оба партнера получают пользу от альянса, создавая синергию. Вы можете оценить ресурсную совместимость между своей фирмой и ее партнерами при помощи следующих вопросов.

Вопросы для оценки ресурсной совместимости

• Какие ресурсы вкладывает каждый из партнеров? Схожие они или разные?

• Как ресурсы, предоставляемые одним партнером, повышают ценность ресурсов, предоставляемых другим?

• Какую прибыль от внесенных ресурсов планирует получить каждый из партнеров? По каким критериям каждый из них оценивает эту прибыль?

• Как будет меняться ресурсный вклад каждого из партнеров со временем?

Шаг 3: оценка организационной совместимости

Организационная совместимость партнеров – это совместимость их организационных структур. Иными словами, их официальные механизмы управления не должны отличаться друг от друга до такой степени, чтобы компании не могли координировать свои процессы принятия решений. Например, организации со сложной иерархической структурой будет легче общаться и принимать решения в альянсе с такой же иерархической организацией. Но ей будет труднее общаться и принимать совместные решения с партнером, обладающим плоской, матричной организационной структурой. И у INSEAD, и у ВК очень плоские организации, и решения с обеих сторон принимаются очень быстро, что значительно облегчает сотрудничество.