Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

• Название: Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений
• Автор: Андрей Шипилов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3537-5

Союзы, партнерские отношения и совместные предприятия, в совокупности называемые «альянсами», – важные инструменты формирования конкурентного преимущества, поскольку обеспечивают доступ к многочисленным комбинациям новых идей, передовых технологий и уникальных ресурсов. Во многих отраслях компании объединяются в большие «сети альянсов», которые бывают разных конфигураций: звездообразные, паутинообразные и гибридные. Стратегически подойти к их выбору можно, опираясь на новаторские исследования и показательные примеры, которые предлагают авторы. Сеть альянсов может стать источником трех ключевых преимуществ: более новой информации, дополнительных возможностей для сотрудничества и более широкого влияния вашей компании в отрасли. Положение фирмы в сети альянсов имеет огромное значение для ее успеха. А конфигурация сегодняшней сети повлияет на конкурентоспособность вашей компании в будущем.

---

Чтобы достичь преимущества, присущего любой сети, важно понимать шесть ключевых принципов, краткое описание которых приводится в таблице 1.3. Мы иллюстрируем их примерами, приведенными в этой главе.

Основная наша мысль в том, что сети – источник информации, сотрудничества и влияния. Вот принцип преимущества сети № 1: связи между партнерами по альянсу позволяют получать информацию, налаживать сотрудничество и оказывать влияние. Это справедливо для сотрудников одной организации, для государств или, как в данном случае, для врачей. Начнем с изучения одного из врачей на периферии сети – скажем, доктора № 038. У него есть отношения только с одним врачом, который, в свою очередь, связан только с одним коллегой.

Очевидно, что не все в сети получают одни и те же преимущества. У бедняги № 038 меньше возможностей влиять на других, и он находится в невыгодном положении, когда речь идет о доступе к информации, проходящей по сети врачей. Это иллюстрирует принцип № 2: несмотря на то что через сети передается информация, налаживается сотрудничество и оказывается влияние, эти преимущества распределены внутри сети неравномерно. Иначе говоря, одни ее участники (физические лица или фирмы) занимают лучшие позиции, чем другие. Вот почему преимущества сети – источник конкурентных преимуществ. Одни позиции в сети лучше, а другие хуже.

Мы видим сходство между сетями, нарисованными в этой главе, и сетью дорог, отображенных на карте Римской Британии во введении (рис. I.1). Точно так же, как по дорогам между городами перемещаются люди, товары и деньги, по линиям взаимосвязей между фирмами течет информация, налаживается сотрудничество и оказывается влияние на другие организации. То же справедливо для отношений между людьми. Независимо от их вида – дороги, альянсы или консультации, сети очень важны. Они вносят свои коррективы в жизнь городов, фирм и отдельных людей, причем неважно, осознают ли города, фирмы и люди их роль.

Портфели альянсов

Теперь, когда вы уже освоили такое понятие, как сети, и осознали их важность, давайте вернемся к примерам альянсов между компаниями. Если вы – руководитель, отвечающий за связи фирмы, то какую выгоду вы можете извлечь из сети таких связей? Главное – осознать, что каждый альянс представляет собой часть единого портфеля. От того, насколько велик ваш портфель, кто в него входит и какую он имеет конфигурацию, зависит, сможете ли вы получить конкурентное преимущество от вашей сети. Давайте рассмотрим, что означает портфель альянсов на практике.

Топ-менеджеры хорошо знакомы с концепцией управления портфелем. Компании руководят множеством бизнес-единиц, глубоко понимая не только конкурентное преимущество каждой из них, но и четко и целенаправленно оценивая, какое дополнительное конкурентное преимущество может дать объединенный портфель бизнес-подразделений благодаря обмену ресурсами и совместному их использованию. То же касается и сетей альянсов.

Портфель альянсов организации состоит из тех «жирных линий», что связывают ее с партнерами. «Жирная линия» – это тесные отношения партнеров, когда оба они обмениваются значительным объемом информации и проводят важные совместные мероприятия. В целом преимущество сети для вашей компании с наибольшей вероятностью зависит от «жирных линий», соединяющих ее с партнерами. Вы внимательнее управляете этими отношениями, потому что они включают в себя многие стратегические направления деятельности. Римляне вымостили дороги, имевшие наибольшее значение для военных действий или торговли; в результате этими дорогами стало проще пользоваться. «Жирные линии» между фирмами работают по такому же принципу. Очевидно, что, если ваша компания создала совместное предприятие или стратегический альянс с определенным партнером, вы рисуете «жирную линию» между собой и этой фирмой, и она становится частью вашего портфеля альянсов. Рисуя схему сети альянсов, можно использовать жирные линии, чтобы отобразить тесные отношения, и более тонкие или пунктирные – менее существенные связи, такие как отношения с субподрядчиками.

Иногда у вашей фирмы могут быть очень глубокие отношения с той или иной компанией (такие как покупатель – поставщик), но партнером по альянсу она не становится. Например, Intel и Dell не образуют глобальный «стратегический альянс», который управлял бы всей их совместной деятельностью. Тем не менее эти компании обмениваются значительным объемом информации, касающейся разработки продуктов и тенденций на разных товарных или географических рынках. В Intel работают менеджеры высшего и среднего звена, в задачу которых входит управление отношениями с Dell, а в Dell – аналогичные руководители, управляющие отношениями с Intel. Обе компании проводят совместные исследования тенденций в области IT-услуг[16]. Таким образом, отношения между Dell и Intel способствуют достижению сетевого преимущества для обеих компаний. Мы назвали бы их партнерами по альянсу, отношения с которыми следует учитывать в портфеле альянсов каждой из них.

Альянсом следует считать любую «жирную линию», по которой проходит значительный обмен ресурсами и знаниями и которая очень важна для вашей компании в средне– и долгосрочной перспективе. Кроме того, если отношения подразумевают большое количество совместных инициатив и вовлекают много людей из обеих организаций, то они будут способствовать достижению вашей фирмой сетевого преимущества. Напротив, нет нужды считать альянсом и источником преимущества кратковременные отношения покупателя и поставщика, когда ваша компания платит за товары или услуги, полученные от другой фирмы, и никакие другие ресурсы или информация от этого партнера практически не поступают.

Портфели альянсов против экосистем

Нас часто спрашивают, в чем разница между портфелем альянсов и экосистемой – популярным термином в современной теории стратегического управления[17]. Для экосистемы существует очень широкое определение: это группа организаций, имеющих общую цель. Например, в экосистему, созданную Apple, входят производители оборудования, такие как Foxconn[18], а также различные компании, которые разрабатывают приложения для App Store. Допустим, у Apple весьма тесная связь с Foxconn, подразумевающая обмен знаниями и информацией. Кроме того, что эти компании выступают в роли покупателя и продавца продукта, в обеих присутствуют специальные менеджеры по работе с партнером, и такие отношения важны для каждой из них. А вот компании-разработчики приложений, особенно маленькие, не имеют существенных отношений с Apple. Они просто разрабатывают приложения согласно требованиям этой компании и размещают их на виртуальных полках App Store. Таким образом, с одной стороны, с точки зрения Apple связь с Foxconn имеет смысл считать частью ее портфеля альянсов. С другой стороны, отношения с разработчиками приложений, особенно с мелкими, – часть экосистемы Apple, а не ее портфеля альянсов, если только кто-то из этих разработчиков не окажется настолько важен для Apple, что она образует с ним стратегический альянс или совместное предприятие.

Для вас удобнее будет подход с точки зрения портфелей альянсов, а не с позиции экосистем, которые, как правило, образуются вокруг крупных организаций, таких как Microsoft, Nokia или Apple. Это центры галактик. Мелкие фирмы вращаются вокруг такой «звезды» – другими словами, центра экосистемы. От фирмы-«звезды» зависят продажи их товаров или услуг, и они подчиняются правилам экосистемы, диктуемым этой «звездой». Однако каждая фирма (и ваша – не исключение) может и сама стать «звездой» при создании своего портфеля альянсов. Иными словами, ваша фирма будет находиться в центре своего портфеля. Вы – центр собственной вселенной, и вам решать, как структурировать отношения с партнерами, исходя из собственных стратегических интересов. Не позволяйте другим создавать за вас портфель альянсов. Помните о принципе преимущества сети № 3:успех приходит к фирмам, активно управляющим своими портфелями альянсов.

Выше мы ввели такие понятия, как сети первого, второго и третьего уровней, и говорили о трех соответствующих подходах, позволяющих извлечь преимущества из таких сетей. Давайте вернемся к этим понятиям и подумаем о том, как они помогли реализовать проект по созданию бомбардировщика Stealth в 1940-х гг.

Преимущество сети первого уровня

Помните, что, если поместить отношения между фирмами и их партнерами под микроскоп, то большинство руководителей увидят самую маленькую составляющую – связи с отдельными партнерами, или сеть первого уровня. В 1940-е гг. портфель альянсов фирмы Northrop состоял из ее отношений по отдельности с компаниями Convair, Otis Elevators, General Manufacturing и ВВС США. В 1970-х гг. ее портфель образовался из связей с General Electric, Vought и Boeing. И в 1940-х, и в 1970-х гг. Northrop создавала каждый альянс для того, чтобы получить доступ к дополнительным ресурсам или возможностям, которых не имела сама.