Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

• Название: Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений
• Автор: Андрей Шипилов
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3537-5

Союзы, партнерские отношения и совместные предприятия, в совокупности называемые «альянсами», – важные инструменты формирования конкурентного преимущества, поскольку обеспечивают доступ к многочисленным комбинациям новых идей, передовых технологий и уникальных ресурсов. Во многих отраслях компании объединяются в большие «сети альянсов», которые бывают разных конфигураций: звездообразные, паутинообразные и гибридные. Стратегически подойти к их выбору можно, опираясь на новаторские исследования и показательные примеры, которые предлагают авторы. Сеть альянсов может стать источником трех ключевых преимуществ: более новой информации, дополнительных возможностей для сотрудничества и более широкого влияния вашей компании в отрасли. Положение фирмы в сети альянсов имеет огромное значение для ее успеха. А конфигурация сегодняшней сети повлияет на конкурентоспособность вашей компании в будущем.

---

В главах 4 и 5 рассказывается о том, как создать преимущество сети второго уровня. В главе 4 описано, каким образом ваша фирма может извлечь его из портфелей разных типов. Вы узнаете, как сеть альянсов помогла японской компании оправиться от последствий цунами 2011 г. Мы ознакомим вас с «инструментом наладки портфеля». С его помощью вы найдете идеальную конфигурацию для портфеля своих альянсов, т. е. сможете определить, какая его форма – «звезда», «паутина» или «гибрид» – лучше всего соответствует обстановке в вашей отрасли и стратегии вашей компании.

В главе 5 представлены идеи о том, как изменить свой портфель альянсов, если он не обладает оптимальной конфигурацией. Вы узнаете о том, как голландский Rabobank зарабатывает деньги и применяет самые эффективные практические приемы в Африке и Латинской Америке, помогая местным банкам создавать альянсы друг с другом.

Главы 6 и 7 – о преимуществе сети третьего уровня. В главе 6 мы дадим определение статуса, рассмотрим его источники и изучим преимущества, которые он дает. Вы откроете для себя то, чему предприниматели, владельцы молодых компаний, могут поучиться у Линдона Джонсона, который блестяще и несколько жестоко повел себя в день убийства Джона Кеннеди. И мы расскажем вам, как Nestlé повысила узнаваемость своего бренда в Южной Африке, уговорив клиентов водрузить на головы гигантские конусы и танцевать под музыку их любимых рок-групп.

В главе 7 мы рассмотрим, как повысить статус вашей фирмы. Вы прочтете, как одна датская компания сумела построить офшорную электростанцию, имея больше бизнес-партнеров, чем сотрудников. Мы представим вам инструмент для оценки текущего статуса вашей фирмы и поиска способов его повышения. В 6-й и 7-й главах содержится множество примеров того, как компании в разных отраслях и географических регионах извлекали преимущество из сетей третьего уровня.

В главе 8 мы обсудим, как нужно разрабатывать стратегию вашего портфеля альянсов, – иными словами, как определить, создавать ли вам новый портфель или присоединиться к уже созданному другими фирмами. Вы узнаете, что сделала компания Biocon, индийский производитель лекарств, чтобы с социальной периферии переместиться в центр глобальной сети фармацевтических альянсов. Эта глава может быть особенно интересна предпринимателям, запускающим новые компании и не имеющим пока никакого портфеля альянсов.

Если ваша фирма уже сформировала несколько портфелей, у вас уже, вероятно, сложился определенный стиль их создания. Когда компании предстоит изменить окружение или стратегию (даже если ваши прошлые союзы были успешны), вам, возможно, придется изменить и свой стиль создания портфеля. В главе 9 мы рассмотрим, как и когда это нужно сделать. Вы увидите, как Ford Motor Company обеспечила себе выживание в условиях финансового кризиса, установив связи с двумя крупнейшими японскими конкурентами, и почему GM решила перенести кризис в одиночку.

Глава 10 содержит идеи о том, как выстроить внутреннюю организацию фирмы, чтобы извлекать преимущества сети сейчас и в будущем. Мы покажем вам Philips Electronics изнутри и расскажем, как эта компания эффективно управляет десятками глобальных альянсов, чтобы у вас дома и на работе были свет, кофе и пиво.

В приложении А представлена справочная информация о некоторых исследованиях, опубликованных в лучших научных журналах. Они натолкнули нас на мысль написать эту книгу и сформулировать наши идеи для читателя.

В приложении Б вы найдете «Ящик с инструментами», где собраны шаблоны для пяти представленных в книге полезных инструментов. Они помогут вам:

• понять совместимость и взаимодополняемость ваших отдельных альянсов;

• определить подходящую для вас структуру портфеля альянсов;

• визуализировать свой статус и повысить его;

• найти стратегию создания своих альянсов;

• выявить их потенциальные возможности.

Мы разработали эти инструменты для обучения руководителей высшего звена в Северной Америке, Европе и Азии. Каждый инструмент обсуждается в соответствующей главе. Шаблоны в панели инструментов позволят вам потом легко пользоваться и обмениваться ими.

Приложение В содержит полный список собственных имен компаний, упоминаемых в книге, с указанием полного названия каждой. Мы включили эту информацию потому, что исследование, лежащее в основе главных идей книги, проводилось среди юридических лиц. Однако для удобства чтения мы упоминаем широко известные названия фирм или их укороченные версии.

Не останавливайтесь

Мы знаем, что у любой теории есть ряд ограничений. Возможно, вам пока неясно, к чему все описанные в этой главе идеи приведут со временем. Читайте дальше. В следующей главе на примере бомбардировщика Stealth мы покажем практическую связь между сетями альянсов, преимуществом этих сетей и конкурентным преимуществом компании.

Главное в этой главе

• Преимущество сети – это получение вашей фирмой большего объема информации, возможность сотрудничества и повышения статуса в сети ее альянсов по сравнению с конкурентами.

• Конфигурация портфеля альянсов вашей фирмы влияет на поведение ваших партнеров, равно как на успех ваших отношений с ними.

• К сожалению, большинство руководителей не управляют специально портфелями своих альянсов и не знают, как извлечь из них конкурентные преимущества.

• Эта книга представляет собой руководство и описание конкретных инструментов, при помощи которых вы сможете извлечь преимущества из сетей всех трех уровней.

Глава 1 Преимущество сети: создание бомбардировщика Stealth

Разве похоже, что самолет, изображенный на рис. 1.1[12], способен летать? Этот вопрос беспокоил многих американских летчиков во время Второй мировой войны, но бомбардировщик XB-35, создание которого было завершено в 1948 г., в итоге стал прототипом для Stealth B-2, господствующего в воздухе сегодня. Возникновение бомбардировщика Stealth – увлекательная и поучительная история о его создателе, Джеке Нортропе, и о силе сетей.

При жизни Джек Нортроп считался главным аэрокосмическим гением. В ХХ в. он господствовал в сфере авиационных инноваций: в дизайне его самолетов заложены многие принципы проектирования, применяемые по сей день. Самым знаменитым творением Нортропа стало «летающее крыло», упразднившее фюзеляж и не имевшее аналогов по аэродинамической эффективности. Это был огромный скачок в авиастроении. В 1941 г. Нортроп подписал контракт с американской армией на разработку самолета, способного повлиять на исход и продолжительность Второй мировой войны. Но он не смог выполнить своих обязательств, и проект признали провальным. В коммерческом смысле это была катастрофа.

В 1980 г. Джек Нортроп, будучи уже 85-летним стариком, прикованным к инвалидной коляске, прибыл на отдаленный полигон, чтобы увидеть первый бомбардировщик B-2 Stealth – самый передовой военный самолет, способный летать на предельно больших высотах и оставаться незаметным для радиолокаторов. Даже через 40 лет развития технологий и применения сложных инструментов компьютерного проектирования новый бомбардировщик сильно напоминал модель, созданную Нортропом. Говорят, что, увидев самолет, Нортроп сказал, что понял теперь, почему Бог так долго не забирал его к себе[13].

Мечта Джека Нортропа воплотилась, но не под его руководством. Возможно, вы сейчас подумали, что это история о техническом прогрессе. Вы скажете, что для проекта Нортропа требовались технологии, которых в то время не существовало, но которые были разработаны через много лет после его неудачной попытки. Эта догадка верна, но главный подтекст нашей истории – альянсы. Чтобы мечта Нортропа стала реальностью, несколько разных организаций создали определенный вид сети альянсов. Конечный успех программы Stealth не только свидетельствует о технологическом гении Нортропа, но и демонстрирует, как сетевые взаимосвязи влияют на поведение компаний, инновации и общую эффективность.

Повесть о двух попытках

Давайте изучим эту историю более пристально. «Летающее крыло» было представлено миру в 1929 г. Его конструкция сводила к минимуму силу сопротивления воздуха, которая действует на самолет, и максимально увеличивала подъемную силу. Идея заключалась в том, что обычный фюзеляж самолета создает сопротивление и непременно упал бы, если бы не крылья. А вот конструкция «летающего крыла» не предполагала фюзеляжа и представляла собой одно большое крыло. Благодаря этой особенности она значительно выигрывала в аэродинамическом качестве по сравнению с другими типами самолетов. В 1941 г. авиационная компания Джека Нортропа подписала договор с ВВС США с целью превратить разработку «летающего крыла» X216H в дальний бомбардировщик. Согласно договору Нортроп к 1943 г. должен был представить один опытный образец самолета под названием ХВ-35 за $2 910 000 (сегодня это примерно $44 464 800).