Светлана Иванова - Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат

• Название: Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат
• Автор: Светлана Иванова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3453-8

Если раньше часто приходилось слышать жалобы на сложности в поиске и привлечении топовых сотрудников и эксклюзивных специалистов, то сейчас все больше проблем вызывает подбор линейного и массового персонала. Работа эта нисколько не проще, чем рекрутинг на позиции среднего и высшего звена – она просто другая, со своими особенностями и сложностями. Часто искать сотрудников приходится в авральном режиме, а работа тем временем простаивает, поскольку людей не хватает. Новая книга Светланы Ивановой, гуру в области подбора персонала, посвящена поиску и привлечению рядовых сотрудников: продавцов, грузчиков, уборщиц, сотрудников склада и т. п. Книга предельно практична: вы найдете в ней массу полезных советов и готовые инструменты оценки кандидатов. Узнаете, как оптимизировать свое время при массовом подборе, познакомитесь с нюансами составления профиля компетенций для линейных сотрудников, а также найдете исчерпывающий список источников поиска и привлечения персонала – от газет и сайтов до рекомендаций и объявлений на остановках.

---

Второй вариант: человек сам решил покинуть компанию, но готов дождаться момента, когда ему будет найдена замена и он сможет передать дела. Как правило, так поступают люди либо по причине лояльности к компании, либо из соображений сохранения репутации и самоуважения. Тогда у вас ограничен только срок поиска (и то не всегда существенно), и не требуется скрывать информацию о вакансии.

Экстренная потребность в персонале

Под экстренной потребностью мы будем понимать ситуацию, когда человек уходит без предупреждения либо мы увольняем его за какой-либо проступок немедленно. Как правило, у компаний, для которых характерна такая ситуация, достаточно большая текучка кадров (для разных отраслей и городов показатели могут существенно отличаться друг от друга). Мы можем проанализировать ситуацию за последние год-два и сделать выводы о том, какой процент персонала нам приходится заменять в течение каждого месяца (или иного периода времени). Стоит обратить внимание на сезонность текучки – в некоторых регионах время года оказывает существенное влияние на ситуацию. Например, на Дальнем Востоке это путина, а в южной части России – весенне-летний сезон. Зная статистику, необходимо постоянно вести базу кандидатов, то есть все время должна быть размещена реклама, всегда есть «живые кандидаты». А интенсивность и частота размещена рекламы будет зависеть от потребности в персонале.

Прогнозируемая потребность в персонале

В некоторых случаях уход сотрудников и потенциальная в них потребность связаны с какими-то существенными изменениями в компании. Это может быть переезд офиса, склада или магазина в удаленное место, изменение режима работы (например, появление смен, которые не всем удобны), переход на иную систему оплаты и т. д. Проактивность (то есть прогнозирование и предотвращение рисков) в этой ситуации предполагает, что мы заранее определяем значимость этих изменений для сотрудников и вероятность увольнений (методом опроса, анализа или индивидуальных бесед). На последнем этапе мы можем уточнять это прямыми вопросами. Имея запас времени, мы можем заранее заняться поиском кандидатов на место тех, чья вероятность увольнения очень высока. Разумеется, если сотрудники все-таки решат остаться, мы не станем расставаться с ними по собственной инициативе.

Планирование потребности в персонале во всех рассмотренных случаях поможет избежать аврала при поиске и отборе новых сотрудников.

Профиль кандидата. Логический и прецедентный подходы

При массовом подборе, как это ни странно, грамотное составление профиля требований к кандидату не менее важно, чем при закрытии сложных вакансий. Почему? Дело в том, что при большом потоке кандидатов мы не можем себе позволить долгие разговоры типа «расскажите о себе». Нам необходимо очень четко понимать, какие факторы наиболее критичны, и начинать интервью именно с их оценки. Это позволит повысить свою скорость работы и сохранить эффективность оценки (о методе отсекающего интервью мы подробно поговорим в главе «Оптимизация времени рекрутера»).

Рассматривая особенности массового подбора, мы будем говорить о значимости не только компетенций в их классическом понимании, но и различных факторов, определяющих поведенческие особенности. Например, склонность уходить в запой или отсутствие такой склонности сложно назвать компетенцией, однако при подборе складского (а в некоторых случаях – и производственного) персонала эта особенность будет иметь огромное значение.

Еще один очень важный фактор, который при подборе линейного персонала приобретает большое значение, – люмпенский тип мотивации (по классификации Герчикова)[1]. Это значит, что сама по себе работа и ее содержание не будут самостоятельными ценностями, путем самореализации, поэтому особенную значимость приобретает оценка всех факторов риска – удаленность от дома, удобство графика, условий труда, готовности к переработкам и т. д. Конечно, эти факторы будут иметь значение и при подборе персонала на позиции более высокого уровня, но в тех случаях, когда самореализация в различных ее проявлениях имеет для человека большое значение, когда он ответственно относится к этапам своего карьерного пути, заботится о своем резюме и репутации, факторы неудобства и то, что часто называют гигиеническими факторами (по теории Герцберга)[2], могут быть полностью или частично компенсированы самим характером работы, реализацией амбиций и т. д. В массовом подборе такая компенсация встречается нечасто, следовательно, подобные факторы риска нужно формулировать и оценивать особенно внимательно.

Мы рассмотрим несколько правил и приемов, которые позволят вам сформировать профиль оптимальным образом.

Будьте предельно конкретны

Формулировки в профиле должны быть предельно конкретными и однозначно понимаемыми.

Пример – стрессоустойчивость. Стрессоустойчивость у большинства людей – это не какая-то единая характеристика. Но можно оценить стрессоустойчивость к конкретному фактору:

• к цейтноту;

• к негативу или грубости и агрессии со стороны клиента;

• к работе под давлением руководства;

• к многозадачности;

• к изменению часов сна и бодрствования при сменной работе и т. д.

Список можно продолжить. Подбирая инструменты оценки каждого конкретного варианта стрессоустойчивости, мы увидим, что эти инструменты будут совершенно разными, даже методики оценки оптимально выбрать различные. Например, стрессоустойчивость к агрессии лучше оценивать в формате ролевой игры, стрессоустойчивость к многозадачности – кейсом, а стрессоустойчивость к изменению рабочих часов – при помощи проективных вопросов или методом «Три плюса и три минуса» (об этих и других методиках вы можете более подробно прочитать в книге «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час»[3]). То есть, оценивая просто стрессоустойчивость, вы рискуете оценить не тот ее аспект, который важен для этой вакансии.

Совет: формулируйте пусть не так красиво, зато точно. Примеры:

• Вместо «работа в команде» – нацелен на коллективные задачи, готов помогать коллегам и делиться опытом, разделяет определенные ценности коллектива, нацелен на неформальные взаимоотношения с коллегами.

• Вместо «клиентоориентированность» – стремится помочь клиенту в любой ситуации, ставит клиента во главу угла, обладает всеми необходимыми навыками (перечислить) для работы с клиентами.

• Вместо «честность» – не ворует, не склонен брать откаты, не будет есть продукты, не оплатив (продуктовая розница), или же признает свои ошибки, открыто говорит о себе.

Я часто наблюдаю у рекрутеров одну и ту же ошибку: при оценке таких факторов, как готовность к чему-либо (переработкам, интенсивной работе, удаленности от места жительства, командировкам и т. д.), интервьюер не конкретизирует размеры и особенности этих факторов. А задержаться на час раз в неделю или ежедневно на четыре – это совсем разные факторы. Но и то и другое можно назвать переработками. В результате интервьюер и кандидат говорят о совсем разных вещах, хотя называют их одинаково. Поэтому и в профиле, и в оценке важно быть предельно конкретными. Например, формулировать так: «готовность к переработкам по часу ежедневно» или «готовность работать без выходных в течение месяца в пик сезона».

Используйте метод РДК для определения компетенций

Теперь мы рассмотрим правила формирования той части профиля, в которой речь пойдет о компетенциях. Для начала давайте договоримся о терминах, которые мы будем использовать, обсуждая основу эффективного подбора персонала.

• Компетенции – все проявления человека в поведении на работе, которые непосредственно влияют на достижение результата и его качество. К компетенциям могут относиться навыки, личностные особенности, способности, темперамент, ценности и мотивация.

• Профиль – набор основных компетенций, который обеспечивает успех сотрудника при выполнении определенных видов работ в определенных условиях (компания, команда, среда).

Для выявления необходимых компетенций и формирования из них профиля лучше всего пользоваться моделью РДК (результат – действия – компетенции):

• Результат – мы определяем те результаты, которые должны быть оптимально достигнуты в итоге выполнения сотрудником определенного функционала. Стоит выделять не только итоговый, но и сопутствующие результаты, значимые для бизнеса.

• Продажи – осуществить продажу. Сопутствующие – удовлетворенность клиента, снижение издержек, скидок (рентабельность продажи).

• Действия – мы определяем полный перечень тех действий (вариантов поведения), которые приведут к желаемым результатам.