Виктория Ламанова - Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина

• Название: Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина
• Автор: Виктория Ламанова
• Жанр: Малый бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-4010-2

Сколько бы денег мы ни тратили на рекламу магазина, какие бы ни устраивали акции или распродажи, магазин не будет приносить прибыль без четкой и слаженной работы сотрудников. Посетители магазина превратятся в покупателей, только если магазин будет чистым, если продавцы будут встречать клиентов с приятными улыбками, если персонал всегда будет готов помочь и если директор будет грамотно управлять сотрудниками. В своей книге Виктория Ламанова, много лет руководившая розничными магазинами, рассказывает, как заставить ваш магазин работать как часы. Автор делится рекомендациями, основанными на собственном практическом опыте работы в России. Вы узнаете об отточенных в реальной жизни методиках составления регламентов, способствующих повышению эффективности работы сотрудников и увеличению продаж, об анализе деятельности магазина, об оценке работы персонала, мотивации и обучении сотрудников.

---

Фраза, начатая с «Правильно ли я тебя поняла», заставила опытную сотрудницу усомниться в верности своих действий, хотя в отношениях с ней я уже давно использовала делегирующий стиль управления. Ставить перед ней стандартные задачи и тем более перепроверять, насколько она понимает их содержание, просто не было необходимости, она прекрасно знала свои обязанности и, выполнив свою работу, докладывала об успешном завершении.

Чем отличается цель от задачи

Цель – это образ желаемого результата. Это положение дел, которого люди стараются достичь.

Задача – это конкретные шаги для достижения цели.

Метод – это путь или способ выполнения задачи.

Когда сотрудник понимает, что и зачем он делает, он работает качественнее и быстрее. Для того чтобы продавцы захотели выполнить поставленную цель, она должна быть конкретна, активна, позитивна, должна вдохновлять.

Например, цель «Наш магазин должен выглядеть привлекательно». Для чего это нужно, что в результате мы получим? У прохожих возникнет желание зайти в магазин, они станут посетителями. Посетителям будет приятно находиться в магазине. Чем больше посетителей и дольше их времяпрепровождения в магазине, тем выше вероятность продаж и рост наших выручек и премий.

Схема постановки задачи

• Подробная постановка задачи: «Сегодня проводим генеральную уборку в торговом зале. Нужно отмыть все прилавки внутри и снаружи, каждому продавцу в зоне своей ответственности. В магазине должно все сиять и сверкать, привлекать покупателей».

• Обоснование (зачем мы это делаем): «Грязные прилавки отталкивают покупателей, им будет неприятно покупать у нас украшения, что приведет к потере выручки».

• Причина (почему мы это делаем): «Мы не должны потерять ни одного посетителя».

• Результат выполнения (на что это повлияет, что даст конкретно тебе): «В красивом и чистом магазине приятно всем – и нам, и покупателю. Чистота – залог продаж».

Немного теории. Чаще всего при постановке управленческих задач применяют SMART – стандарт постановки задач, предложенный американским экономистом Питером Друкером в его работе «Практика менеджмента».

Делегирование полномочий

Приехала в один из магазинов с проверкой. Подхожу ко входу, вижу – витражи грязные, много-много отпечатков детских ладошек. Приглашаю директора выйти из салона и посмотреть «глазами посетителя» на наш красивенный витраж. Директор охает, бросается за тряпкой и начинает тут же отмывать пятна на стекле. При этом четыре продавца стоят рядом и спокойно наблюдают, как грациозно директор натирает стекла. Я спрашиваю директора: «Ты что делаешь?» Она в ответ удивленно: «Мою». Я: «А как насчет поруководить? У тебя четверо подчиненных рядом стоят». В ответ: «Да ладно, пусть девочки торгуют, я быстренько сама».

Очень часто директора, даже «сильные» директора, превращаются из управленцев в специалистов. Это ошибка.

Подобные попытки взять на себя работу подчиненных в начале своего карьерного пути совершал и такой великий управленец, как Ли Якокка. В своей книге «Карьера менеджера» он рассказывает о беседе с другим менеджером компании Ford, который научил его делегировать полномочия. «Ты хочешь все делать сам, – говорил он. – Ты не умеешь перепоручать дело другим. Может быть, ты стоишь даже двух работников. Но даже в этом случае это всего лишь два работника. А под твоим началом работает сотня человек». Этот человек заставил Ли отказаться от дурной привычки все делать самому. Он научил Якокку ставить задачи перед подчиненными и мотивировать их на достижение цели[6].

Настоящий директор магазина тот, кто делает все, что нужно для выполнения задач компании, чужими руками. Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей. Одним из способов управления является делегирование – передача своих задач, обязанностей и полномочий подчиненному, который берет на себя ответственность за их выполнение. Но прежде директор обязан оценить, достаточно ли у продавца знаний, умений, опыта и желания выполнить эту задачу.

Что дает директору умение делегировать задачи:

• Экономию времени.

• Проверку и выявление способностей сотрудника.

• Использование знаний подчиненных, обмен опытом.

• Возможность освободить себя от рутинных обязанностей.

Прежде чем делегировать задачу, ответьте на следующие вопросы:

• Что конкретно нужно сделать?

• Кто будет отвечать за выполнение задания?

• Зачем нужно это исполнять?

• Как выполнить задание?

• Когда следует начать и закончить?

И два главных вопроса: может (компетентен) и хочет (мотивирован) ли сотрудник исполнить поручение?

Ответы на эти вопросы помогут вам четко и грамотно объяснить сотруднику, как выполнить задание.

Причины отказа сотрудника от выполнения задачи и варианты реагирования

1. Не хочет брать на себя ответственность.

2. Боится допустить ошибку.

3. Имеет неудачный опыт.

4. Не хватает знаний, опыта.

5. Перегружен своими прямыми обязанностями.

6. Ленится.

Что делать в случае отказа?

В первом случае (не хочет брать ответственность) следует спросить: «Что вам мешает взять на себя ответственность?» Нужно разобраться, почему сотрудник отказывается, дать ему время подумать. Возможно, он будет ссылаться на одну из причин, перечисленных в п. 2–5.

Во втором, третьем и четвертом случаях (подчиненный боится сделать ошибку; имеет неудачный опыт; ему не хватает знаний) необходимо дать четкие рекомендации, подробно объяснить сотруднику, как достичь результата. При этом обязательно потребуется промежуточный контроль над исполнением поручения.

В пятом случае (слишком занят своими прямыми обязанностями) следует убедиться, что сотрудник действительно перегружен, и тогда найти другого исполнителя.

В шестом случае (сотрудник элементарно ленится) нужно просто отдать распоряжение – с четким сроком исполнения и, возможно, под подпись.

Распоряжение – это форма воздействия на подчиненного, которая требует немедленного выполнения и касается только непосредственной деятельности. Оно выдается одно за один раз. Нельзя давать следующее, пока подчиненный не отчитался о выполнении первого. Прежде чем давать распоряжение, убедитесь, что ваш подчиненный ничем не занят. Задайте вопрос: «Чем сейчас занимаешься?» Убедитесь, что у продавца есть все необходимое для выполнения вашего поручения. Проследите за началом выполнения распоряжения. Держите на периферии своего внимания ход выполнения вплоть до отчета об исполнении поручения.

Однако не забывайте, есть круг обязанностей, которые руководитель не может делегировать починенным:

• Поздравление, награждение, все, что связано с ритуалами коллектива.

• Формирование целей и принятие решений.

• Личные беседы, если сотрудник просит вас обсудить с ним его проблемы.

• Личные поручения вашего руководства.

• Решение кризисных ситуаций (например, встречу с арендодателем о расторжении договора аренды).

Контроль

Какие бы продуманные распоряжения ни отдавал директор, в этом нет смысла, если он не осуществляет контроль за исполнением. Каковы пределы этого контроля?

Когда-то и я грешила излишней тактичностью, боялась обидеть сотрудников недоверием. Те, кому доводилось делать покупки в салонах «ЦентрОбуви», знают, что они построены по принципу магазина самообслуживания. На прилавок выставляются образцы обуви, на прикрепленном ценнике обозначено, где хранится запас. Покупатель сам ищет нужную пару. При очередной поставке обуви в магазин я прошу новичка отнести коробки в торговый зал и разложить товар по полкам. Говорю: «Берешь одну стопку с обувью, выносишь в зал, на третий прилавок, сапог ставишь с правого края, запас располагаешь рядом внизу, на ценнике пишешь место хранения. Поняла?» Ответ: «Да, конечно».

Спустя некоторое время решила проконтролировать выполнение задания. Сапог стоял не на третьем прилавке (продавец просто не знала, где он находится) на ценнике ничего не было написано (не знала, что и как писать), запас не помнит, куда поставила (растерялась и запуталась).

Полный провал. И вина – только моя. Я сделала сразу несколько управленческих ошибок.

Во-первых, нельзя было использовать делегирующий стиль управления. С новичком годится только наставнический: «я покажу, а ты посмотри», «давай сделаем вместе», «сделай сама, расскажи, что сделала».

Во-вторых, задача поставлена неверно, неконкретно, недостижимо.

В-третьих, отсутствовал промежуточный контроль с моей стороны.