Виктория Ламанова - Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина

• Название: Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина
• Автор: Виктория Ламанова
• Жанр: Малый бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-4010-2

Сколько бы денег мы ни тратили на рекламу магазина, какие бы ни устраивали акции или распродажи, магазин не будет приносить прибыль без четкой и слаженной работы сотрудников. Посетители магазина превратятся в покупателей, только если магазин будет чистым, если продавцы будут встречать клиентов с приятными улыбками, если персонал всегда будет готов помочь и если директор будет грамотно управлять сотрудниками. В своей книге Виктория Ламанова, много лет руководившая розничными магазинами, рассказывает, как заставить ваш магазин работать как часы. Автор делится рекомендациями, основанными на собственном практическом опыте работы в России. Вы узнаете об отточенных в реальной жизни методиках составления регламентов, способствующих повышению эффективности работы сотрудников и увеличению продаж, об анализе деятельности магазина, об оценке работы персонала, мотивации и обучении сотрудников.

---

Во-первых, нельзя было использовать делегирующий стиль управления. С новичком годится только наставнический: «я покажу, а ты посмотри», «давай сделаем вместе», «сделай сама, расскажи, что сделала».

Во-вторых, задача поставлена неверно, неконкретно, недостижимо.

В-третьих, отсутствовал промежуточный контроль с моей стороны.

Контроль – это процесс обеспечения достижения своих целей.

Контроль бывает:

• предварительный;

• промежуточный;

• итоговый;

• аудит.

В ситуации с новичком требовался предварительный контроль («повтори задание», «расскажи, как будешь делать»); промежуточный («на какой стеллаж поставила, что написала на ценнике») и итоговый (личная проверка и оценка сделанного).

Этапы контроля:

• Установление показателей результата выполнения задания.

• Измерение достигнутых результатов.

• Сопоставление результатов с установкой.

• Обсуждение, корректировка.

• Оценка.

В работе с опытными сотрудниками есть свои нюансы. Мне не раз приходилось сталкиваться с их самодеятельностью и неумением расставлять приоритеты. Однако просить «старичка» повторить задание – значит обидеть его. В этом случае уместны другие вопросы, например: «Понимаешь ли ты, что отвечаешь за конечный результат?» При промежуточном контроле, если в нем есть необходимость, можно спросить: «Можно ли это делать быстрее?» или «Нужна ли помощь?».

Если задание, которое вы даете подчиненному, растянуто во времени и предполагает поэтапное исполнение – например, поручение подсчитывать в течение недели количество вошедших в магазин посетителей, – нужно завести контрольный листок для фиксирования результатов.

Другой вариант контроля промежуточного результата – отчет, контрольная беседа. А что делать, если сотрудник, которому дано поручение, не предоставляет никакого результата? В такой ситуации руководитель должен:

• зафиксировать отсутствие результата;

• запросить у сотрудника отчет: «Скажи мне как специалист, что и почему у тебя не получается»;

• разобрать сложившуюся ситуацию и найти решение;

• спросить, как сотрудник собирается поступать в аналогичных ситуациях в будущем. Договориться о взаимодействии;

• зафиксировать эту договоренность.

Профессионал, как правило, не позволяет себе являться на отчет неподготовленным и всегда сумеет предъявить какой-то результат. Вопрос: какой именно? Насколько достоверный? Руководитель должен видеть ситуацию и пресекать подмену заданий, манипулирование, подтасовку результатов. Для этого следует:

• пресекать попытки подчиненного расставлять приоритеты. «У тебя нет права самостоятельно решать, что важно, а что второстепенно»;

• зафиксировать принцип, по которому принятие ответственности за одно действие не снимает ответственности за другое. «Если в зал заходит покупатель, ты прекращаешь выставлять новый товар и, как обычно, подходишь к покупателю»;

• пресекать попытки сотрудника фиксировать достижение результата. «Давай договоримся: определять, полностью ли выполнено задание, буду я»;

• пресекать попытки перекладывания ответственности на других работников. «Ты давно работаешь в этом магазине, поэтому с этим заданием справишься только ты. Перепоручать это другим нельзя».

Контроль продаж – это ежедневная и очень важная обязанность директора магазина. Контролю за качеством продаж нужно уделять не менее одного часа в день.

• Директор слушает, как разговаривает с клиентом каждый продавец, и потом обсуждает с ним, что помешало или помогло завершить контакт продажей.

• Объясняет, какие действия продавца могли приблизить его к продаже и какие отдалить.

• Дает рекомендации, какой материал нужно повторить, либо отрабатывает с продавцом необходимый навык.

• Направляет на тренинги, устанавливает обратную связь. «Что ты узнал? Где будешь применять?»

• Отмечает и обсуждает положительные результаты, хвалит сотрудника.

Принятие решений

Умение быстро принимать решения – важное качество хорошего директора. Порой руководитель должен брать на себя ответственность, даже не обладая всей необходимой информацией, полагаясь на интуицию.

Вот что пишет в своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка по этому поводу. «Если бы меня попросили описать в нескольких словах качества, присущие хорошему руководителю, я бы сказал, что основное – это умение принимать решения. Вы можете использовать самые мощные компьютеры в мире, строить различные таблицы и графики, но в конце концов, когда вся информация будет собрана, наступит время действовать»[7].

На мой взгляд, овладеть навыком принятия решений сложнее всего. Чтобы облегчить этот процесс для подчиненных, нужно прописывать регламенты. В чем польза принятия стандартов качественного обслуживания? Если, не дай бог, в магазине случился пожар, директор и продавцы не будут искать правильное решение, а точно знать его. Им не нужно в состоянии стресса и при недостатке времени соображать, что предпринять в экстренной ситуации. Нужно принять единственно верное решение – действовать в соответствии с регламентом.

Единый алгоритм принятия управленческих решений, основан на принципе, предложенном в начале ХХ века великим французским математиком Анри Пуанкаре. Он включает следующие этапы:

1. Выявление проблемы.

2. Осмысление, прояснение целей.

3. Генерация вариантов решения.

4. Выбор лучшего варианта.

5. Проверка решения.

Современная схема принятия решений

Рассмотрим пример из реальной практики магазина. В смене должны работать четыре продавца. Однако один сейчас в отпуске, второй заболел, третий позвонил директору и сказал, что приехать не может, поскольку сломался ключ в дверном замке. Перед директором стоит нестандартная задача – найти персонал на один рабочий день.

Мне вообще не очень нравится слово «проблема». Как любил говорить один мой коллега: «У нас нет проблем, у нас есть задачи, которые мы успешно решаем».

Итак, действуем по схеме принятия решений.

Можно ли качественно обслуживать покупателей и обеспечить сохранность товара вдвоем (продавец + директор)? – Нет. Работа вдвоем – неудачное решение.

Как можно найти персонал? Обзвонить продавцов второй смены, пригласить выйти на работу. Промежуточный результат – один продавец найден. Разослать по электронной почте письма в другие магазины с просьбой откомандировать продавца в помощь. Если отклика нет, обратиться к куратору магазина в головном офисе за содействием в поиске персонала. Промежуточный результат: еще один продавец найден.

Достаточно ли трех продавцов вместо четырех? Нет. Решение: директор остается работать до закрытия магазина. Результат: магазин обеспечен персоналом.

Директору магазина нужно помнить, нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, на подчиненных они могут отразиться как позитивно, так и негативно. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

Любую управленческую задачу можно решать:

• самостоятельно или коллективно (важно мнение других людей);

• двигаясь от общей картины к деталям или от мелочей ко всей мозаике;

• логически или интуитивно;

• выбирая решение справедливое или устраивающее всех;

• стандартно (решали раньше что-то похожее) или творчески.

Оптимальный вариант решения сложной задачи: найти кого-нибудь, кто уже решил аналогичную проблему. Самостоятельно или коллективно решать задачу, зависит от личности директора и сложности задачи.

Например, из офиса в магазин пришло распоряжение сократить одного продавца. Если директор – автократ, он примет решение самостоятельно: сократить самого «слабого» продавца или пришедшего в коллектив последним. Демократ действует коллективно, будет советоваться со своими администраторами или старшими продавцами. Если либерал, тоже будет решать коллективно, только советоваться будет вообще со всеми и в первую очередь с руководителем, чтобы не брать на себя ответственность за принятое решения.

При самостоятельном принятии решения полезно задать себе вопрос: «Что бы вы посоветовали лучшему другу в этой ситуации?» или «А как бы поступил ваш руководитель?».

Есть следующие виды принятия коллективных решений, которые мы использовали в таких сложных ситуациях, как, например, «закрывать магазин или оставить работать».