Виктория Ламанова - Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина

• Название: Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина
• Автор: Виктория Ламанова
• Жанр: Малый бизнес
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-4010-2

Сколько бы денег мы ни тратили на рекламу магазина, какие бы ни устраивали акции или распродажи, магазин не будет приносить прибыль без четкой и слаженной работы сотрудников. Посетители магазина превратятся в покупателей, только если магазин будет чистым, если продавцы будут встречать клиентов с приятными улыбками, если персонал всегда будет готов помочь и если директор будет грамотно управлять сотрудниками. В своей книге Виктория Ламанова, много лет руководившая розничными магазинами, рассказывает, как заставить ваш магазин работать как часы. Автор делится рекомендациями, основанными на собственном практическом опыте работы в России. Вы узнаете об отточенных в реальной жизни методиках составления регламентов, способствующих повышению эффективности работы сотрудников и увеличению продаж, об анализе деятельности магазина, об оценке работы персонала, мотивации и обучении сотрудников.

---

1. Нажать кнопку PrtScr один раз.

2. Пуск → Все программы → Стандартные → Paint (запуск графического редактора).

3. После открытия программы выбрать «Правка → Вставить».

4. Выбрать «Файл → Сохранить».

Все очень удобно. Не нужно подробно расписывать последовательность действий по архивированию файла: скопировал из программы картинку, и все очень наглядно и понятно.

Оформление регламента

Регламент представляет собой свод правил и норм принятия решений исполнителями в разных ситуациях. Регламентация обеспечивает информационную поддержку управления.

Стандарты и регламенты бывают:

• типовые, разрабатываемые государственными или отраслевыми органами, например «Инструкция по соблюдению Правил пожарной безопасности»;

• индивидуальные, разрабатываемые для конкретного предприятия. Подразделяются на необходимые (основные) и вспомогательные.

Структура регламента, применимая при составлении любого основного документа:

Общие правила составления текста регламентов

Какой бы регламентирующий документ вы ни составляли, существуют общие правила, которые делают работу с ним удобной, гарантируют полноту требующихся сведений и позволяют избежать ошибок.

1. Описание требований, процессов, функциональных обязанностей и методов работы разбивается на пункты, предпочтительно их нумеровать.

2. Общепонятность и однозначность описания означает, что регламент будет правильно понят продавцом.

3. Информация должна быть изложена так, чтобы она воспринималась всеми читающими одинаково.

4. Чем короче изложены требования, тем лучше они воспринимаются и запоминаются. Каждый пункт описывает только одно действие или задание.

5. Документ должен восприниматься как единое целое.

6. Все предложения должны начинаться с глагола.

7. Все глаголы в документе ставятся в одинаковом наклонении («знать», «обеспечивать», «уметь» и т. д.).

8. Документ должен быть достоверным.

9. По необходимости используйте цифры, схемы, рисунки, скриншоты для подтверждения написанного.

10. Прежде чем принять документ, обсудите его со всеми заинтересованными лицами и учтите их мнения.

После составления регламента:

1. Обсудите документ со своими коллегами, сотрудниками смежных отделов, внесите дополнения и изменения.

2. Отправьте проект регламента в магазины, предложите директорам внести свои поправки и предложения.

3. Окончательно доработайте документ с учетом всех замечаний.

4. При необходимости получите визы руководителей отделов-партнеров.

5. Отдайте документ на утверждения руководителю.

6. Отправьте регламент в магазины для изучения и исполнения.

7. Контролируйте исполнение документа.

Нужно помнить, что любой стандарт – это «живой» документ. Его можно и нужно дополнять, обновлять, совершенствовать. Регламенты составляются для того, чтобы координировать работу персонала, а не ограничивать его деятельность. Оставляйте им поле для свободы и творчества.

Итак, теперь у нас есть стандарты и регламенты. Мы знаем куда, зачем, с помощью каких способов и методов будем двигаться вперед, достигая новых управленческих и профессиональных высот. В следующих главах мы рассмотрим все аспекты деятельности директора магазина.

2. Администратор

Даже самый лучший менеджер порой оказывается в положении мальчика с огромной собакой на поводке. Он смотрит, куда она тянет поводок, и ведет ее в эту сторону.

Ли Якокка, автор книги «Карьера менеджера»

Лидерство – это испытываемое ответственным эгоистом ощущение удовольствия от владения собственной игрой.

Ирина Хакамада, российский политик

Развитие и совершенствование управленческих навыков руководителя

По образованию я товаровед. Диплом получила еще в советские времена и по распределению поехала работать в универмаг на краю земли – в Чукотском автономном округе. Опыта работы у меня тогда не было никакого, однако особенных трудностей я не испытала. Все было просто и понятно. Я все делала так, как учили в вузе и как подсказывали старшие коллеги. Потом я вышла замуж, родила ребенка, и тут мужа перевели служить на материк, в Хабаровск. Придя на первое после декрета собеседование, я поняла, что живу в другой стране, в другом времени и в другом измерении.

На работу я все же устроилась, меня взяли директором в маленькую частную компанию. Но некоторое время спустя я оценила себя как руководителя и пришла к печальным выводам. Мои знания безнадежно устарели. Я не понимала сути современного управленческого труда: не имела понятия о том, что такое тайм-менеджмент и принцип распределения дел по срочности и важности. Я не умела в нужной мере влиять на людей и находить компромиссы. У меня не было опыта обучения персонала, и я не знала, как мотивировать подчиненных к самообучению. Я не смогла бы объяснить, как правильно выявлять покупательские потребности и презентовать товар.

И я вновь пошла учиться, отправилась в филиал Аляскинского института менеджмента. Это был очень полезный опыт. Американские преподаватели заставляют думать и умеют вовремя дать студенту Волшебный Ускоряющий Пинок. Я поняла и другое: в США принципиально другой опыт управления. Знания, которые американские преподаватели менеджмента дают российским студентам, можно принять только за основу. Находить конкретные решения российскому директору придется самому.

К примеру, я задаю преподавателю такой вопрос: «Мы открываем магазин, но рабочие, закончив ремонт, ушли, оставив жуткий беспорядок. Работали они по договору с предоплатой услуг, вернуться и убрать отказались. Денег нанять уборщиков нет. Попросили будущий персонал магазина, директора и продавцов, сделать генеральную уборку. Все отказались. Как убедить их продемонстрировать лояльность компании?». Преподаватель отвечает исчерпывающе кратко: «Никак». А затем следует длинная нравоучительная речь о том, что менеджер должен предвидеть возможность форс-мажорного развития событий, договоры должен заключать юрист, а когда нет денег, нужно брать банковский кредит.

Конечно, мы нашли свой, русский выход из ситуации, предложив немногочисленным сотрудникам офиса и директору будущего магазина выйти «на субботник», а потом, как водится, отметить завершение ремонта в магазине. Кстати, продавцы тоже присоединились к нам, и получился маленький трудовой праздник. Учредитель даже выдал нам скромные премии.

Из этого забавного эпизода можно сделать следующий вывод: умение находить общий язык с коллегами и достигать компромисса – один из основополагающих принципов лидерства.

Автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови предлагает настоящим лидерам в любой ситуации действовать с позиции «выиграл – выиграл», то есть с особым настроем, направленным на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом.

На практике же для многих из нас внеплановые ситуации оборачиваются сильнейшим стрессом. Задача руководителя – адаптировать сотрудников к изменениям и повести за собой, увлекая позитивным примером. Эффективный человек, по мнению Стивена Кови, должен обладать семью навыками[4]:

1. Быть проактивным. Быть инициативным. Искать возможности сделать, а не причины не сделать. Брать на себя обязательства и выполнять их, расширять свой круг влияния.

2. Представлять конечную цель.

3. Делать сначала то, что необходимо делать сначала.

4. Думать в духе «выиграл – выиграл».

5. Стремиться сначала понять других, потом быть понятым.

6. Достигать синергии, творческого сотрудничества.

7. Быть способным к самообновлению.

Однако вернемся к реалиям работы директора магазина. Управление магазином – это процесс постановки целей, планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для достижения результатов, которые ставит перед собой компания.

Главная цель любого торгового предприятия – высокие продажи, в результате которых владельцы бизнеса получат максимальную прибыль.

Сегодня на рынке наиболее успешны и востребованы директора, умеющие продавать сами. Чтобы объяснить продавцу, как он должен работать, необходимо самому быть компетентным во всех аспектах торгового процесса, и в первую очередь – в продажах. Продажа – это главный и очень интересный процесс, требующий владения основами психологии, товароведения, аналитики.

Мне приходилось наблюдать множество по-настоящему успешных директоров магазинов. Они были совершенно разными и в то же время в чем-то очень похожими. Опишу несколько типов директоров по моей собственной классификации.

«Капитан на мостике» – серьезный и опытный. Все видит, все слышит, все знает; отдает распоряжения с позиции наставника. Находясь в торговом зале, всегда следит, кто сколько и чего продал, не позволяет оставлять без внимания посетителя, контролирует, чтобы у всех продавцов было примерно равное количество продаж и нагрузок. Персонал понимает «капитана» с полувзгляда, все его распоряжения выполняются беспрекословно: принять, выставить товар, сделать заказ, помыть прилавок и т. д. Как удалось этого добиться? Директор имеет огромный опыт и стаж работы, всегда и со всеми справедлив, не боится обсуждать производственные вопросы с коллективом на собраниях, хотя окончательное решение всегда оставляет за собой. Фаворитов в коллективе нет, делегирует полномочия всем по очереди, добиваясь, чтобы в коллективе все были взаимозаменяемыми.