Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

• Название: Менеджмент систем. Как начать путь Toyota
• Автор: Григорий Фидельман
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3924-3

Эта книга – для первых лиц. Она о том, как создать конкурентное преимущество, которое вывело компанию Toyota (и не только) в мировые лидеры. По мнению автора, и качество, и бережливость, которым так много внимания уделено в литературе, да и в практике консультирования, – это лишь этапы эволюции тойотоподобной компании, когда-то вставшей на путь совершенно необычного подхода к менеджменту. А конкурентоспособность компании в высокой степени зависит от того, как долго этот подход «управляет» развитием предприятия. Этот подход назван автором «менеджмент систем». Изложенный материал построен на основе практики реализации проектов в компаниях, работающих в производственной сфере и в сфере услуг и даже находящихся в различных странах.

---

Спорные моменты

Работа Г. Н. Фидельмана, бесспорно, очень интересна, полезна и чрезвычайно своевременна. Это не просто фраза – как практикующий менеджер, должен признаться, что работ с практическими рекомендациями вот так с ходу просто не могу припомнить. Однако есть, на мой взгляд, и один спорный момент. В разделе 16 Григорий Носонович предлагает принцип партисипативной материальной заинтересованности. И хотя этот подход мы реализовали на своей фирме, большого эффекта, по крайней мере сравнимого с системой улучшений, я не увидел. Может быть, это специфика нашего предприятия. Пусть кто может, сделает лучше!

В. А. Колчев, Генеральный директор компании «АКНАР ПФ» с 1 января 2011 г., агропромышленный бизнес, Казахстан, Караганда (первая партнерская сессия, июнь 2010 г.)

Даже самое длинное путешествие начинается с одного шага.

Как начать свой путь и избежать ошибок копирования пусть даже самых успешных компаний и в родственной сфере – это самый главный вопрос для первого руководителя. Мы создаем предприятия, компании и хотим быть успешными и стабильными, постоянно присутствовать на рынке. Как этого добиться? Как обеспечить свое будущее? Чтобы твое предприятие не свалилось в очередной волне кризиса. Рано или поздно, на определенном этапе каждый руководитель задает себе эти вопросы и ищет на них ответы. Да, надо встать на путь развития и не препятствовать новаторским идеям – многие из нас это понимают. А как все это осуществить, задаемся мы вопросом? Как выбрать нужное направление?

На данную тему можно прочитать массу книг, извлечь из них много информации, но как из этого потока «вытащить» знания, необходимые именно вам, получить навыки их применения и обучить других людей?

При этом не надеяться:

– на быстрый результат;

– на то, что вы, как первое лицо, сможете отойти в сторону;

– на то, что люди сразу пойдут за вами;

– не обольщаться, что, однажды произнеся слова: «Я внедрил систему», процесс закончится. Это невозможно. Вы всю жизнь будете ее внедрять и ею заниматься. Проще всего купить станок и запустить его в работу. А система – это дух, мысль, образ жизни.

Главное, необходимо четко определить свою позицию, свое видение бизнеса, управления им, когда вы начнете внедрять задуманное в рамках менеджмента систем, при котором каждый вопрос, требующий решения, рассматривается системно.

Менеджмент систем – это в первую очередь система мышления первого руководителя и его команды, система, которая применяется везде и всегда и оттачивается на работе, дома, на отдыхе… Но такой тип мышления вырабатывается постепенно. После того как вы своим личным примером начнете применять его в работе и повседневной жизни, за вами пойдет ваша команда. Таким образом, вы создаете систему отношений, которая дальше будет переходить в подразделения.

Менеджмент систем дает подробный инструментарий для реализации ваших смелых замыслов. Но, повторимся, и канбан, и 5S, и ИСО, и другие управленческие идеи – это подходы и инструменты, которые должны «упасть» на подготовленную почву, на такую атмосферу в коллективе, когда все ищут ответ на вопрос не «кто виноват?», а «что виновато?». В отличие от них менеджмент систем начинается с этих вопросов, без их рассмотрения дальнейшее движение невозможно.

Хотя очень трудно отказаться от системы наказаний. Хочу как руководитель это осуществить, но пока не могу! У нас на предприятии открыто провозглашено, что наказания неизбежны: как говорится, украл, навредил, выпил – в тюрьму! От этих принципов мы не отходим, потому что хотим иметь на производстве людей, которых не нужно контролировать и которые сами контролируют процесс. Контроль – это лишнее звено в управлении, оно не решает проблему, а отодвигает ее.

Всем известно, что один из восьми принципов ИСО гласит: надо постоянно работать над улучшением. Вроде это всем понятно, убеждать никого не надо. Но как начать? И что делать? Что улучшать и к чему это приведет? Как отразить эффективность в цифрах, в людях, в результатах? Каждый движется в своем направлении…

Менеджмент систем позволяет систематизировать подходы, выстроить систему мышления, и в результате каждая внедряемая на предприятии система решения задач и управления дает плоды.

В данной книге вы найдете множество идей, примеров того, как внедряется система улучшений. Но как она действует и к каким результатам приводит, описать сложно, потому что она постоянно привносит новые изменения, новые правила. Главное – не останавливаться в пути.

Ю. А. Коростылев, мажоритарный владелец и генеральный директор компании «Элио – Украина», мебельный бизнес, Украина, Киев (вторая партнерская сессия, октябрь 2010 г.)

В книге в очень доступной форме изложена методология внедрения корпоративной культуры Toyota в современных компаниях на постсоветском пространстве, не имеющих исторического опыта в менеджменте (управлении) частного бизнеса.

Автор системно дает ответы руководителям и собственникам компаний, испробовавших разные модные концепции и не получивших ожидаемых результатов.

Каким путем пойти, с какой скоростью, какие подводные камни ожидают предприятие на пути превращения в тойотоподобную (термин автора) компанию?

Особо хочу отметить, что это методология, а не инструменты, о которых написано множество очень полезных книг (системы 5S, канбан, SMED – быстрая переналадка, семь видов потерь и т. д.).

Очень важно – и я могу это утверждать, исходя из собственного опыта, – что при запуске изменения всей компании как системы автоматически на определенных этапах возникает потребность в этих инструментах, и их внедрение будет происходить очень быстро и по всему фронту.

Если говорить образно, то, изменяя систему, вы начинаете плести косу, вплетая в нее разноцветные ленточки – они же инструменты. При этом каждая компания сама определяет, когда и какой инструмент ей необходимо внедрить (вплести ленточку).

В. В. Гранкин, мажоритарный владелец «Океан-банка», банковский бизнес, Россия, Москва (третья партнерская сессия, январь – февраль 2011 г.)

Что мне дал Проект по Внедрению Системы Улучшений?

Дал очень многое, хотя и совершенно не то, что я ожидал при старте.

У меня в голове рождались картинки некоего пионерского лагеря в компании, где все дружно, с задором улучшают и изобретают без остановки, а бизнес взмывает стрелой.

Получилось нечто другое: Система внедрена, хотя и со значительными подгонками под наш коллектив и ситуацию. Она работает потихоньку, на фоне. Число улучшений сокращается, но Система не умирает.

И мне все это скорее нравится, чем нет. Я понимаю, что подход «быстро и резко» не подходит ни мне, ни нашей компании. По ощущениям, мы получили уникальный инструмент, который еще много раз используем в разных ситуациях.

Как раз несколько дней назад пришла, как мне кажется, очень интересная мысль, как Систему можно использовать для снятия определенной внутренней напряженности и противоречий. И такое красивое решение без этого инструмента было бы невозможно.

Еще важное для меня осознание по результату Проекта: поступать надо только так, как сам считаешь правильным и к чему лежит душа, а не так, как тебе говорят или пишут. Такой подход дает тебе умение, уверенность в себе и силу.

Смотреть на жизнь я точно стал немного под другим углом зрения, за что очень и очень благодарен.

А. Ю. Лупандин, мажоритарный владелец и генеральный директор компании TTG, рекламно-производственный бизнес, Россия, Москва (четвертая партнерская сессия, октябрь 2011 г.)

Для того чтобы компания начала рассматривать возможность создания у себя системы постоянных улучшений и в целом системы менеджмента Toyota, важно, чтобы сошлось много факторов. Для начала должны правильно расположиться звезды. Затем нужен адепт-проповедник. Потом следует уверовать, а после много и вдумчиво работать, терпеть и опять верить.

Как мне кажется, введение в компании программы постоянных улучшений почти в каждом случае первоначально должно привести к вскрытию и локализации нескольких ключевых системных проблем, на которые замыкаются практически все процессы. В нашем случае такой проблемой стала финансовая, а именно – недостаток оборотного капитала для постоянного равномерного и прогнозируемого планирования финансового потока.