Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

• Название: Менеджмент систем. Как начать путь Toyota
• Автор: Григорий Фидельман
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3924-3

Эта книга – для первых лиц. Она о том, как создать конкурентное преимущество, которое вывело компанию Toyota (и не только) в мировые лидеры. По мнению автора, и качество, и бережливость, которым так много внимания уделено в литературе, да и в практике консультирования, – это лишь этапы эволюции тойотоподобной компании, когда-то вставшей на путь совершенно необычного подхода к менеджменту. А конкурентоспособность компании в высокой степени зависит от того, как долго этот подход «управляет» развитием предприятия. Этот подход назван автором «менеджмент систем». Изложенный материал построен на основе практики реализации проектов в компаниях, работающих в производственной сфере и в сфере услуг и даже находящихся в различных странах.

---

Немаловажным является также и постоянный рост доверия между компанией-заказчиком и компаниями-поставщиками, поскольку, зная, как совершенствуется поставщик, можно не только быть уверенным в сегодняшнем дне, но и строить планы на перспективу. Более того, как правило, зарождающееся партнерство дает возможность синергии в работе над улучшениями, что позволяет обеим сторонам двигаться в развитии собственных компаний быстрее, нежели бы они двигались по отдельности.

Отметим одно принципиальное обстоятельство. Такая политика выстраивания отношений с поставщиками будет невозможна, если компания-заказчик не пройдет свой отрезок пути по улучшению собственной системы. Другими словами, своя система улучшений должна не только родиться, но и встать на ноги. Почему? Потому, что в менеджменте систем стиль обучения – обучение действием, а для этого нужно обладать не только знаниями, но и умениями и навыками.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что путь Toyota в отношении работы с поставщиками сфокусирован на улучшении совокупной системы «поставщик – компания», что делает ее предсказуемой и скоординированно развивающейся. Кроме того, он направлен на включение в эту систему все большего числа поставщиков в цепочке создания ценности.

Раздел 6 Природа конкурентного преимущества Toyota

Попробуем теперь сформулировать конкурентное преимущество Toyota. Продолжая логику 98:2 в отношении развития компании, можно сделать вывод, что чем дольше происходит совершенствование и улучшение системы, тем эффективнее она становится. Другими словами, чем продолжительнее путь компании с менеджментом систем, тем выше ее конкурентоспособность.

Наработанные на этом пути умения, навыки и методы (сначала свои, а потом вовлекая в этот процесс своих поставщиков) можно увидеть при посещении любого завода Toyota. Но этого не удастся добиться путем копирования (т. е. по результатам восстановить саму систему (организм)). Именно здесь ловушка для тех, кто захотел и у себя построить то же самое. И кто гордо объявил о создании собственной производственной системы, полагая, что она будет подобна системе Toyota.

Как уже было отмечено в предыдущем разделе, на этом пути происходит привлечение и обучение круга поставщиков, которые вместе с самой компанией образуют единую конкурентную силу, значительно превосходящую силу одной отдельно взятой компании.

Приведенных выше аргументов, на мой взгляд, достаточно, чтобы совершенно точно определить, что здесь речь идет об особой, целостной системе управления, сфокусированной на понимании и улучшении. Видя его глубокое отличие от традиционного, автор с коллегами ранее назвали его альтернативным[13]. Спустя ряд лет появилось наконец ключевое слово в его названии – менеджмент систем. Ведь именно системами и должен управлять менеджмент тойотоподобных компаний.

Часть II От теории к практике, или Как начать путь Toyota?

Как правило, принятие решения о создании производственной системы тойотовского типа происходит без рассмотрения глубинных различий между ней и системой, сложившейся в компании. Возможно, большинство разочарований именно с этим фактом и связано. Поэтому начнем настоящий раздел с их рассмотрения.

Раздел 7 Какие подводные камни ожидают руководителя

Противоречия пути и текущих стратегий

Несмотря на всю кажущуюся прозрачность и логичность подхода Toyota к управлению, выбор его в качестве основной стратегии несет в себе ряд значительных подводных стратегических вызовов. Вот наиболее очевидные.

1. Откажется ли компания сокращать сотрудников в связи с ростом производительности труда, вызванного улучшениями?

2. Согласятся ли работники с тем, что при повышении производительности труда некоторые участки будут освобождаться, например при автоматизации или компьютеризации рабочих мест, и им нужно переобучаться для освоения новых? Согласен ли менеджмент возиться с работниками, оставшимися не у дел, переобучать их, планировать новые рабочие места, вместо того чтобы набирать молодых и рвущихся в бой сотрудников?

3. Готов ли менеджмент отказаться от управления по целям (МВО) как основного принципа менеджмента? От принципа продвижения по карьерной лестнице в зависимости от достижения некоторых численных результатов?

4. Готов ли менеджмент отказаться от фрагментарности в начале преобразований, а именно – от соблазна проводить преобразования в одном конкретном месте (участке, подразделении) или по одному (так называемому пилотному) конкретному проекту?

5. Готов ли менеджмент перейти на принципиально иные KPI (девять компетенций), связанные с развитием системы улучшения у себя в подразделении и в компании в целом?

Если на какой-то из этих вопросов ответ будет дан отрицательный, можно ожидать очень серьезных трудностей при воплощении задуманного. Как бы то ни было, но выбирать придется, иначе заявленный курс развития (часто его объявляют как создание производственной системы компании) нельзя будет отнести ни к подходу Toyota в управлении, ни к ее производственной системе.

На самом деле так часто и бывает, когда объявление «красивого» курса происходит в отрыве от других принципов и ранее запланированных стратегий, ему противоречащих. В результате – фальстарты и разочарования.

Поскольку мы нередко наблюдаем всевозможные «столкновения» с этими подводными камнями и вызванными ими крушениями надежд, то уделим данному вопросу пристальное внимание.

Будет ли компания сокращать сотрудников в связи с ростом производительности труда, вызванного улучшениями?

Ответ кажется очевидным. Ведь если бы улучшения и связанное с ними повышение производительности труда происходили без участия людей, то сам вопрос имел хотя бы какой-то смысл.

Но все ровно наоборот. Все дело в людях. Как говорилось выше, необходимы инициатива, готовность выходить за рамки привычных обязанностей и даже брать на себя ответственность по решению задач. Эти постулаты, как правило, не прописаны в должностных инструкциях (да и вряд ли это поддается какой-либо формализации). А как обойтись без творчества людей, их желания работать в группе, чтобы создать критическую массу компетенций и креатива с целью докопаться до корней?

И наконец, последнее. С чего начинается улучшение системы? С готовности преодолеть опасения и зафиксировать сбой, дефект или другое нежелательное явление, приводящие к разного рода потерям. Для сотрудника это риск. Пойдет он на него или нет, в решающей степени зависит от того, считает ли он компанию своим домом и связывает ли с ней свое будущее, или не видит перспективы работать в ней дальше.

Поэтому, если мы стремимся создать производственную систему Toyota, нам предстоит непростой стратегический выбор. Рост производительности труда должен в конце концов быть связан с ростом бизнеса при меньшем (или полном отсутствии) росте числа сотрудников. Но не за счет сокращения рабочих мест (увольнений). Рост бизнеса должен происходить за счет улучшения качества и снижения цены. И все это за счет совершенствования системы, которое поддерживают все без исключения сотрудники компании, чье мастерство в этом направлении подогревается и постоянно развивается менеджментом.

Именно такой стратегический выбор сделала новая управленческая команда Toyota в начале 50-х годов прошлого столетия, начиная свой путь «другой» Toyota, причем этот выбор они сделали в период экономического кризиса в Японии. Той (Toyota), которая провозгласила главный принцип своего менеджмента – не увольнять сотрудников. Теперь, по прошествии более 50 лет, компания является автопроизводителем номер один в мире, и ее капитализация превышает сумму капитализации большой тройки (Ford, General Motors и Chrysler). Главный капитал «новой» Toyota – люди, способные понимать и улучшать систему, привлекать и учить новичков, которые тоже стараются идти в ногу. Плюс масса созданных этими людьми систем, по поводу которых написан не один десяток книг. Процесс продолжается.

А как у нас (да и по всему миру) поступают в кризисные времена? Первым делом большинство руководителей всего мира нажимают на «педаль» увольнений. Действительно, это самый радикальный способ избавиться от непосильных расходов. И ничего делать-то особо не надо. Только как быть с отношением людей к компании, если в трудный момент она их «кидает»? Почему я (сотрудник) должен буду (когда потом компании понадобится) помогать и исправлять критические места в системе? Да никогда! Или у меня нет человеческого достоинства?

А как в этих случаях поступают тойотоподобные компании?

Вспоминаю эпизод из делового тура по Японии (автор дважды (в 2003 и 2006 гг.) был руководителем делегации высших должностных лиц – представителей более полусотни компаний финансового сектора). На встрече с советом директоров корпорации Matsushita Electric (читатели знают эту компанию под названием Panasonic) в штаб-квартире в Осаке автор, обратив внимание на сокращение численности сотрудников на 1 % между 2001 и 2002 гг., спросил, не уволены ли они в связи с трудными временами. После перевода моего вопроса японец (сказали, что он племянник владельца) замахал руками и с обидой ответил, что корпорация за последние 65 лет не уволила ни одного человека (численность ее по всему миру тогда (2003 г.) составляла около 300 тыс. человек). Просто она в том году меньше приняла новичков из университетов и других учебных заведений, а число ушедших на пенсию выросло благодаря специально разработанным пенсионным программам, позволяющим им уйти (исключительно по их желанию, а ни в коем случае не принудительно) на пенсию на год раньше прописанного в законе возраста.