Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

• Название: Менеджмент систем. Как начать путь Toyota
• Автор: Григорий Фидельман
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3924-3

Эта книга – для первых лиц. Она о том, как создать конкурентное преимущество, которое вывело компанию Toyota (и не только) в мировые лидеры. По мнению автора, и качество, и бережливость, которым так много внимания уделено в литературе, да и в практике консультирования, – это лишь этапы эволюции тойотоподобной компании, когда-то вставшей на путь совершенно необычного подхода к менеджменту. А конкурентоспособность компании в высокой степени зависит от того, как долго этот подход «управляет» развитием предприятия. Этот подход назван автором «менеджмент систем». Изложенный материал построен на основе практики реализации проектов в компаниях, работающих в производственной сфере и в сфере услуг и даже находящихся в различных странах.

---

Эта задача непосильна традиционному менеджменту и поэтому приводит к столь нетривиальным для него компетенциям.

Способность видеть и открывать сбои, даже если они связаны с собственной работой, невозможно реализовать в атмосфере страха и отсутствия примеров самого руководителя. Кроме того, когда такое рискованное «действо» совершает кто-то из рядовых сотрудников, нужно не сорваться в обвинительный контекст, а выслушать и поблагодарить (9-я компетенция).

Далее. Никогда не стоит забывать, что все мы вышли из прошлого опыта, где ничего подобного не было. Поэтому понятно первоначальное недоверие к столь «красивым речам». Нечего ожидать от всех дружного «за». Кто-то быстрее начнет действовать в нужном направлении, кто-то медленнее. Об этом 8-я компетенция.

Самые необычные компетенции – 3-, 4– и 7-я. Они нужны для того, чтобы развивать и поддерживать способность сотрудников справляться с проблемами как на операционном уровне, так и беря на себя инициативу «выходить за рамки» привычных функций. Для этого они должны захотеть творить, а творчество требует атмосферы доверия, радости от открытий и возможности реализовать эти открытия. А для этого надо овладеть компетенциями по всему вертикальному «отвесу», т. е. всему менеджменту сверху вниз.

Раздел 5 Расширение границы системы: подбор и вовлечение поставщиков

Пытаясь улучшить только собственную систему (т. е. саму организацию), мы не сможем добиться конкурентного преимущества. Почему? Потому, что ваш продукт содержит составляющие, которые вы не производите, а покупаете. Естественно, от их качества будет зависеть и результат – конечный продукт. И это касается не только производителей товаров. Услуги часто требуют поддержки других организаций, к числу которых относятся и поставщики программного обеспечения, колл-центры, интернет-провайдеры, операторы мобильной связи и т. д.[10]

Читатель может справедливо заметить, что поставщики – это независимые производители, и мы никоим образом не можем влиять на то, как и что они делают. Единственное, что мы можем, – это ввести входной контроль и не ошибиться при подборе поставщика. Например, организуя тендеры и сравнивая представленные предложения, если заказчик размещает большой заказ. Глядишь, и удастся добиться скидки в цене. В этот раз заказ отдадим одному, а в другой раз – другому.

Появилась даже модная фраза – «отдать на аутсорсинг». Ниже станет понятно, что ничего просто так «отдать» не удастся. Потому что ответственность и результат в конечном счете остаются за предприятием и последствия провалов тоже.

Приведу пример из моей практики в «Москва Ре».

Пытаясь организовать оперативность ответов на входящие звонки и уйти от рутинности этой работы, мы решили перейти на аутсорсинг. Мы тщательно отбирали кандидатов и проверили их не один десяток. Выбрали, по нашему мнению, лучшего и начали работать. В наши планы входило намерение научить его, как надо отвечать на вопросы, дать представление о специфике нашего бизнеса.

Мы изначально готовы были к трудному периоду. Но время шло, а ситуация только ухудшалась. Клиенты стали напрямую говорить о низком уровне понимания и сервиса. Промучившись примерно полгода, мы отказались от такой схемы работы. Выяснилась принципиальная проблема – текучесть кадров в компании-аутсорсере была очень высокой (видимо, из-за той же рутинности операций), поэтому и не происходило формирования умений и нужных нам навыков работы с клиентами. Так что же делать?

Давайте попробуем переформулировать вопрос: какая система работы с поставщиком нам нужна?

В идеале нам нужен поставщик, являющийся словно бы нашим продолжением вверх в цепочке создания ценности (при производстве товара или услуги – это производство комплектующих деталей или требуемого материала или сырья). В том смысле, что тогда производство продукта или услуги находится внутри нашей системы и управляется нами. Это называется вертикальной интеграцией[11]. Однако ее способен создать только очень капитализированный и опытный производитель, готовый «набивать собственные шишки» в другой для себя области деятельности, какой является производство поставляемого товара. Так что же делать? Деминг сформулировал подход к отбору поставщика, соответствующий оптимальному состоянию системы «предприятие – поставщик».

Ключевыми принципами этого подхода являются:

– отказ от краткосрочных отношений, определяемых только наименьшей ценой поставки, и переход на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество, обусловленное прежде всего общими управленческими стратегиями в отношении качества товара или услуги и эффективности производства;

– отказ от большого количества поставщиков и переход на работу с одним-двумя, наиболее соответствующими первому принципу.

Рассмотрим следствия первого принципа. Их несколько.

Во-первых, компания-поставщик не должна ограничиваться только номинальными (строго по договору) требованиями компании-заказчика, а должна находиться в постоянном контакте с ней по поводу возникающих вопросов. Поэтому следует не только получать технические задания или требования, но и находиться в процессе их подготовки. Другими словами, пересекать юридические границы заказчика, а не ограничиваться формальными требованиями договора.

Во-вторых, отношение к качеству товара (услуги) и дисциплине поставки должно соответствовать стратегии постоянного улучшения системы производства, позволяющей компании-заказчику развиваться как в номенклатуре производимого товара (разнообразии услуг), так и в улучшении его качества. При этом одновременно снижать цену из-за уменьшения потерь в цепочке производства.

И в-третьих, чтобы отношения «заказчик – поставщик» были действительно долгосрочными, заказчику важно понимать принципы формирования цены компании-поставщика. Сделать их открытыми для заказчика – значит снять возможное недоверие и тем самым закрепить долгосрочные отношения.

Зачем это нужно компании-заказчику, понятно, но зачем это поставщику?

Ответ прост. В книге «Мотивация в стиле экшн»[12] автор – владелец небольшого, но очень успешного отеля – так оценивал клиента. Он брал сумму счета, оплачиваемого при одном посещении клиента, умножал на число посещений в неделю, затем – на число недель в году, а затем умножал на количество лет, в течение которых благодарный клиент оставался верен своему отелю. Какая получалась сумма – судить самому читателю. Собственно, в этом и есть выгода стратегии «ублажения» заказчика.

Таким образом, можно сказать, что стратегия работы с поставщиком – это выстраивание «квазивертикальной интеграции» без инвестиционных вложений и рисков недостаточно хорошего знания дела приобретаемой компании, а также совместимости культур этих компаний, возникающей при прямом приобретении бизнеса.

Именно таким образом действовала Toyota – находила готовых учиться ее подходу в построении все более совершенных систем. Именно поэтому более 70 % конечной стоимости продукта вносят поставщики, которых у Toyota десятки тысяч. Именно по этим причинам Toyota считает своими поставщиков 4-го поколения (поставщик поставщика поставщика моего поставщика – мой поставщик). Существенно, что при такой системе подбора поставщиков может в принципе быть достигнута полная вертикальная интеграция производства, начиная от добычи сырья для производства материалов до комплектующих деталей, и полная оптимизация всей цепочки создания ценности.

Конечно, наработка такой сети поставщиков – плод безграничной преданности и увлеченности своей работой. Не надо говорить, сколько терпения и сил требуется для подтягивания кандидата, выразившего твердое намерение стать долговременным поставщиком. Но и выгоды для обеих сторон чрезвычайно высоки. Компании-заказчику это сулит снижение риска приобретения некачественных товаров, повышение дисциплины поставок и готовности к гибкому изменению номенклатуры изделий, а также возможность избежать весьма затратных процедур по устройству тендеров. Кроме того, открывается перспектива снижения издержек по всей цепочке создания ценности в будущем, в том числе вертикальной цепочки компаний-поставщиков. Именно поэтому иногда компании-поставщики, не завоевавшие еще твердых позиций на рынке, но выразившие намерение двигаться этим курсом, получают поддержку компании-заказчика в виде аванса. Известны такие случаи и в российской практике.

Немаловажным является также и постоянный рост доверия между компанией-заказчиком и компаниями-поставщиками, поскольку, зная, как совершенствуется поставщик, можно не только быть уверенным в сегодняшнем дне, но и строить планы на перспективу. Более того, как правило, зарождающееся партнерство дает возможность синергии в работе над улучшениями, что позволяет обеим сторонам двигаться в развитии собственных компаний быстрее, нежели бы они двигались по отдельности.