Григорий Фидельман - Менеджмент систем. Как начать путь Toyota

• Название: Менеджмент систем. Как начать путь Toyota
• Автор: Григорий Фидельман
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-9614-3924-3

Эта книга – для первых лиц. Она о том, как создать конкурентное преимущество, которое вывело компанию Toyota (и не только) в мировые лидеры. По мнению автора, и качество, и бережливость, которым так много внимания уделено в литературе, да и в практике консультирования, – это лишь этапы эволюции тойотоподобной компании, когда-то вставшей на путь совершенно необычного подхода к менеджменту. А конкурентоспособность компании в высокой степени зависит от того, как долго этот подход «управляет» развитием предприятия. Этот подход назван автором «менеджмент систем». Изложенный материал построен на основе практики реализации проектов в компаниях, работающих в производственной сфере и в сфере услуг и даже находящихся в различных странах.

---

Для того чтобы компания начала рассматривать возможность создания у себя системы постоянных улучшений и в целом системы менеджмента Toyota, важно, чтобы сошлось много факторов. Для начала должны правильно расположиться звезды. Затем нужен адепт-проповедник. Потом следует уверовать, а после много и вдумчиво работать, терпеть и опять верить.

Как мне кажется, введение в компании программы постоянных улучшений почти в каждом случае первоначально должно привести к вскрытию и локализации нескольких ключевых системных проблем, на которые замыкаются практически все процессы. В нашем случае такой проблемой стала финансовая, а именно – недостаток оборотного капитала для постоянного равномерного и прогнозируемого планирования финансового потока.

Еще одной серьезной проблемой, с которой мы столкнулись, было отсутствие стандартов и регламентов. Так получилось, что компания развивалась весьма стремительно и не нуждалась на определенном этапе в четких описанных стандартах, т. е., по сути, была организацией предпринимательского типа по духу, хотя по факту уже переросла этот этап. Таким образом, начав программу постоянных улучшений, мы поняли необходимость введения стандартов и регламентов, так как очень трудно улучшать некую непонятную и не описанную среду, из которой невозможно выделить требующие улучшения элементы…

Необходимость описания процессов и создания стандартов привела к следующей важной и неожиданной проблеме – коллектив, который весьма позитивно воспринял идею системы постоянных улучшений, оказался не готов к формализации. То, что помогло запустить программу быстро и без сопротивления, в то же время явилось ограничителем для более серьезного и планомерного процесса. Сотрудники привыкли работать достаточно свободно и в формате условно управляемого бардака; эта ситуация очень благоприятна для внедрения всего нового, но сильно сопротивляется любым процессам формализации.

Еще один неожиданный, но в целом весьма предсказуемый эффект – после старта программы лавинообразно увеличивается стекающийся к руководителю поток информации, который по всем показателям критически важен для компании. Становится отчетливо видно огромное количество мероприятий, которые нужно осуществить, причем каждое из них может привести к значительным улучшениям. В этот момент программа улучшений еще не может сама управляться и обходиться без энергетической подпитки энтузиастов. Все вместе это приводит к тому, что рассредотачивается внимание и распыляются усилия, а в итоге серьезно страдает результат. Из-за неочевидности расстановки приоритетов какие-то процессы упускаются из виду, недополучают внимания и начинают затихать, владельцы этих процессов «сдуваются» и в целом начинают более скептически оценивать внедряемые изменения.

Очень важно понимать, что начавшийся процесс затронет всю систему. Невозможно запустить программу в одном отделе компании и посмотреть, что получится (хотя соблазн очень велик).

В результате на сегодня мы имеем следующее:

1. Выявлена ключевая проблема;

2. Все сотрудники так или иначе «попробовали на вкус» программу улучшений;

3. Мы начали описывать процессы и создавать стандарты;

4. Основные усилия руководителей компании акцентировались на решении ключевой проблемы;

5. Как результат, программа улучшений на текущий момент в компании в «замороженном состоянии»;

6. Готовится перезапуск программы с учетом полученного опыта (после решения корневой проблемы).

Самое главное – отдавать себе отчет в том, что после запуска программы улучшений пути назад уже не будет. Вовсе не потому, что вы всколыхнете имеющуюся систему. Любая система при отсутствии подогреваемого энтузиазма со временем вернется в прежнее состояние. И не потому, что вы что-то сказали коллективу и чем-то его увлекли, вы же все время так делаете. А по одной простой причине: даже одним глазком взглянув на получающуюся в результате создания системы улучшений картину, становится понятно, что этот метод, философия и стиль работы могут вывести вашу компанию на такой уровень, на который крайне трудно добраться, используя стандартные, консервативные методы управления. А это, как мне кажется, для любого руководителя сильнейший мотиватор и… вызов.

Д. Е. Пальцев, генеральный директор ОАО «Машиностроительный завод “Вперед”», авиастроительный бизнес, Москва (пятая партнерская сессия, ноябрь 2011 г. – февраль 2012 г.)

Самое ужасное для руководителя – невозможность повлиять на ситуацию. Сорвали заказ, снизилось качество, не выполнили производственный план, отказало оборудование, и ты чувствуешь себя жертвой стечения обстоятельств. Именно в таких ситуациях начинаешь судорожно искать и думать – а как там у других? А как там у них? Как умудряются выпускать изделия сотнями тысяч в год, при этом иметь кооперацию из более ста поставщиков на изделие по всему миру и еще поддерживать сервисное обслуживание?

Кто ищет, тот всегда найдет. Поэтому, озаботившись данным вопросом, приходишь к выводу, что можно до бесконечности снижать издержки, «бережливить» производство и двигать станки, но если нет продаж и сервисной поддержки, то и сокращать издержки будет негде. Здесь возникает комплексный ответ, что не в бережливости или качестве дело, а в системе. Что именно «системная работа с системой» (а предприятие и является системой) начинает давать результаты.

Для руководителя в этом случае главное – решиться вступить на этот путь, на путь комплексного менеджмента системы и управления постоянными улучшениями, которые эта система начинает создавать сама.

На мой взгляд, данная книга помогает предпринять этот шаг осознанно, чтобы избежать массы ошибок, которые делать совсем не обязательно. А избежать ошибок – значит сократить потери времени, которое очень дорого, ведь из времени складывается жизнь.

И. Э. Чаус, мажоритарный владелец Страховой компании «ТИТ», Россия, Москва (шестая партнерская сессия, март – апрель 2012 г.)

Наша компания в первый раз работала с автором по программе «Альтернативный менеджмент» в начале 2009 г. К тому моменту компания уже работала на страховом рынке почти 16 лет и имела давно устоявшиеся традиции в построении системы управления компанией и к подходам к развитию бизнеса.

Вначале идеи, лежащие в основе предложенной системы, показались нам немного утопическими, но мы все же решили поэкспериментировать. Результат такого эксперимента превзошел все наши ожидания.

Мы начали с построения финансово-экономической модели развития компании на ближайшие пять лет. Эта модель позволила нам:

– во-первых, построить систему, гармонично учитывающую взаимные интересы как персонала компании, так и собственников компании. Основным критерием оценки эффективности работы каждого подразделения и компании в целом стала прибыль. Каждый сотрудник коллектива компании вносит свой посильный вклад в формирование прибыли компании, а собственники компании готовы ею делиться с персоналом в виде дополнительных бонусов по итогом каждого отчетного периода;

– во-вторых, сформировать у сотрудников компании экономическое видение и понимание всех производственных процессов и факторов, оказывающих влияние на финансовые результаты деятельности компании. И производственные, технологические, кадровые и прочие решения внутри подразделений стали приниматься сотрудниками с учетом этих факторов.

Следующим этапом стал запуск системы улучшений в компании, в результате которой:

– произошло существенное оздоровление психологического климата внутри коллектива. За счет «командной» работы в кросс-группах над выявленной проблемой – «бриллиантом» – сотрудники из разных подразделений научились договариваться между собой, видеть и уважать труд сотрудников других подразделений и, самое главное, спокойно, без взаимных упреков и конфликтов общаться на производственные темы;

– в компании появились алгоритмы поиска и фиксации проблемных «узких» мест в работе, а у сотрудников появилось желание взяться за них и найти пути их решения;

– топ-менеджеры компании испытали истинное наслаждение от того, что коллектив начал самостоятельно, добровольно и эффективно работать с проблемами («бриллиантами») и предлагать руководителю уже готовые, хорошо продуманные решения по устранению выявленных проблем.

Анализируя следующие два года, прошедшие с момента создания и функционирования такой системы в нашей компании, можно отметить следующие достигнутые результаты.