Ричард convertfileonline.com - _2016_02_09_21_40_03_404

• Название: _2016_02_09_21_40_03_404
• Автор: Ричард convertfileonline.com
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: Книги
• Год: 2016
• ISBN: 9785000577332

---

Форма определяется функцией

Томас Аллен из Массачусетского технологического института считается экспертом в организации инновационной инфраструктуры. На протяжении десяти лет он изучал работу инженеров в научно-исследовательских лабораториях и пришел к выводу, что пространственная близость имеет большое значение: люди наиболее активно взаимодействуют с теми, кто находится рядом с ними; те, кто сидит на расстоянии более 23 метров друг от друга, почти никогда не общаются [11]. В 1990-х я работал с компанией Steelcase, которая была когда-то ведущим производителем офисных кабинок, популярных в корпоративную эпоху, которые часто подвергают критике, причем не вполне справедливой. С учетом выводов Аллена и результатов других исследований в компании Steelcase хотели разработать новую конструкцию офисных кабинок, которая позволяла бы клиентам использовать все преимущества пространственной близости, но не жертвовать при этом уединенностью. В итоге была разработана новая линия рабочих модулей под названием Personal Harbors («Личное убежище») — отдельные рабочие места на колесиках, которые можно было в случае необходимости выкатить в общую зону, объединив в группу для совместной работы, а затем вернуть на место, чтобы сотрудникам ничто не мешало заниматься своей работой [12].

В своем глубокомысленном эссе, опубликованном в журнале New Yorker, Малкольм Гладуэлл установил связь между новыми принципами организации открытого рабочего пространства, идеями Джейн Джекобс о жизненной энергии города и становлением креативного класса. В 60-х годах ХХ столетия Джейн Джекобс решительно выступала против таких схем реконструкции городов, которые приводили к разрушению естественного характера кварталов, заменяя их кипучую жизнь и разнообразие потока людей на улицах упорядоченной системой, губительно сказывавшейся на творческом взаимодействии. Хотя градостроители игнорировали ее рекомендации, по мнению Гладуэлла, именно идеи Джекобс лежат в основе новых принципов проектирования офисных помещений. «В конце концов, кто непосредственно заинтересован в создании разнопланового, полного жизни пространства, способствующего креативности и эмпатии? Работодатели. В офисах необходимо создать такую же социальную среду, какую обнаружила Джейн Джекобс на тротуарах Вест-Виллидж», — писал он. Рабочее пространство нового типа, подобно любимому району Джейн Вест-Виллидж, стимулирует творческое взаимодействие, создавая возможности для «непринужденного, безопасного общения».

Когда сотрудники сидят, словно прикованные, за рабочими столами, тихо и прилежно занимаясь своей работой, офис не функционирует должным образом. Дело в том, что процесс инноваций… по сути своей носит социальный характер. В ходе непринужденных бесед новые идеи рождаются с таким же успехом, как и во время официальных собраний. Результаты многочисленных исследований показывают, что в любой рабочей среде лучшие идеи возникают именно благодаря неофициальным контактам между разными группами сотрудников одной компании.

Идеальное взаимодействие происходит между людьми, функции которых отличаются в достаточной мере, чтобы у них сложились разные точки зрения на происходящее, но у которых достаточно общих знаний и интересов, чтобы выделить полезные для общего дела элементы работы. Традиционное рабочее пространство не способствует такому непредсказуемому обмену идеями, потому что напоминает пригородные районы: подразделения и сотрудники отделены друг от друга, а руководство занимает эксклюзивные офисы в изолированных зонах, подобно обитателям элитных охраняемых поселков. Такие офисы чаще всего расположены в многоэтажных зданиях, которые Гладуэлл описывает так:

Центральная часть каждого этажа выделяется под внутреннюю инфраструктуру: лифты, туалеты, электрические и водопроводные системы. Вокруг этой центральной части расположены офисные кабинки и внутренние помещения для рядовых сотрудников и руководителей низшего звена. А по периметру этажа, возле окон, — кабинеты высших руководителей. …Результаты лучших исследований в области офисной коммуникации говорят о том, что это худший вариант планировки офисного пространства. Топ-менеджеры, занимающие угловые кабинеты, редко сталкиваются друг с другом. …Для того чтобы как можно больше увеличить количество контактов между сотрудниками, необходимо разместить самых ценных специалистов в центре помещения: тогда в их орбиту попадет максимальное количество коллег. А еще лучше разместить в центре те зоны, где люди собираются вместе (зоны общего пользования). …Неудивительно, что креативные компании часто отдают предпочтение зданиям с большими, не разделенными на части помещениями, в которых можно правильно использовать центральную зону [13].

Неформальная рабочая среда — самый последний этап непрерывного процесса поиска более эффективных способов использования идей и креативности. Такая среда позволяет достичь того, что бывший директор Xerox PARC Джон Браун называл «возможностью использовать коллективный разум» посредством создания физических и социальных условий, необходимых для поддержания креативности [14]. Художники давно отдают предпочтение студиям с открытой планировкой, но они работают в одиночку. Архитекторы и дизайнеры использовали принцип открытого студийного пространства для организации групповой креативной работы. Офис с открытой планировкой стимулирует совместную работу членов группы, анализ выполненной работы коллегами и обратную связь. Первая «Фабрика» Энди Уорхолла представляла собой открытое пространство, в котором всё, в том числе водопроводные трубы, было покрыто металлической фольгой, чтобы добиться атмосферы космической эпохи. Повсюду было расставлено оборудование для трафаретной печати, съемки фильмов и создания различных предметов искусства, а многочисленные друзья и помощники целыми днями то приходили, то уходили. Среди всего этого передвигался сам Уорхолл, полностью соответствовавший архетипическому образу креативного директора: он упрашивал или подталкивал, порой просто наблюдал или записывал происходящее на пленку, а иногда уходил куда-то, чтобы заняться своей работой.

Лаборатории тоже были организованы по принципу открытой планировки, благодаря чему ученые могли приходить и уходить в удобное для них время, поддерживая взаимодействие со студентами и коллегами. Над какими-то задачами можно было работать всем вместе, и ничто не мешало процессу генерирования новых идей. Даже крупные мегакорпорации средины прошлого столетия создавали специальные зоны для ученых и инженеров, которые были для них источником ценных новаторских идей. Многие научно-исследовательские лаборатории напоминали университетские городки и были расположены достаточно далеко от производственных предприятий или офисов компаний в деловом районе города. Такой подход обеспечивал гибкость и открытость, а также позволял сделать так, чтобы менеджеры не подхватили привычку ученых и инженеров совершать эксцентричные поступки или, что еще важнее, чтобы этого не увидели клиенты. В лабораториях был разрешен неформальный стиль одежды. Тем не менее элементы бюрократии и микроменеджмента проникали даже в такие места. В своей книге The Organization Man Уайт отметил, что поистине креативная научно-исследовательская лаборатория — это исключение, подтверждающее правило:

Какие два очевидных исключения можно найти в огромной трясине посредственности, к которой относятся научно-исследовательские отделы большинства корпораций? Именно в исследовательских лабораториях General Electric и Bell Labs больше всего поощряют индивидуализм, наиболее толерантно относятся к индивидуальным различиям, высоко ценят необычные идеи и меньше всего занимаются непосредственным, строгим надзором за ходом выполнения работы в рамках коллективных проектов. Судя по всему, ученые прекрасно справляются со своей работой, но они не делают из этого бизнес. То же можно сказать и о руководителях лабораторий. Им нет дела до того, что ученые не пускают слезу, слушая гимн компании, — достаточно того, что они превосходно делают то, что им хочется. Для самих ученых влияние их работы на прибыль организации играет второстепенную роль, но со временем их деятельность все же начинает приносить плоды. Если в этом жизненно важном вопросе интересы группы совпадают с интересами отдельных ее членов, вопрос о чувстве принадлежности к группе становится просто неуместным [15].

Почему руководители корпораций вообще пошли на создание таких лабораторий? Если говорить в двух словах, они просто хотели переманить талантливых ученых из ведущих академических центров. Для того чтобы привлечь таких людей, им необходимо было создать рабочую среду, подобную той, что существует в мире науки, — среду, где ученые могли бы заниматься интересующими их исследованиями, принимать в лабораториях посетителей и беспрепятственно публиковать результаты своих изысканий в научных журналах [16]. Впоследствии такие компании, как Fairchild Semiconductor, Digital Equipment, Hewlett-Packard и даже Apple и Microsoft, пытались скопировать и применить культуру, сформировавшуюся в научно-исследовательских центрах General Electric, Bell и многих других компаний. Постепенно их нормы и методы работы проникли в технические подразделения других крупных компаний и очень быстро охватили все большие сегменты экономики.