Ричард convertfileonline.com - _2016_02_09_21_40_03_404

• Название: _2016_02_09_21_40_03_404
• Автор: Ричард convertfileonline.com
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: Книги
• Год: 2016
• ISBN: 9785000577332

---

На мой взгляд, этот процесс во многом напоминал фарс с хорошей режиссурой. Многие компании просто создали видимость альтернативной культуры: столы для пинг-понга, может, даже кофемашина, готовящая эспрессо. И многие благоразумные в других отношениях люди покупались на это, изголодавшись по чему-то новому. Ведь дело было не в деньгах. Участники моих фокус-групп и интервью нередко говорили, что хотят стать частью новой, более содержательной и прогрессивной культуры. Однако большинство из них быстро разочаровались. Великая миграция превратилась в великий исход, что нашло отражение в красноречивом приговоре: «Уж лучше я буду работать в Starbucks» [25].

Летом 2000 года мне предложили выступить перед топ-менеджерами крупного регионального банка с лекцией о том, как привлечь и удержать креативных и талантливых сотрудников. В качестве места проведения семинара мы выбрали авангардный офис одной компании из сферы высоких технологий и пригласили двух ее топ-менеджеров принять участие в обсуждении. Менеджеры банка хотели знать, что важно для креативных людей, особенно для молодых сотрудников. Они задавали вопросы о роли дресс-кода, дизайна рабочего пространства, льгот, оплаты труда, местоположения и многого другого. Мне стало ясно, что руководители банка искренне интересуются тем, как управлять сотрудниками и мотивировать их — если называть вещи своими именами, как обращаться с ними как с людьми.

По мере углубления в тему два топ-менеджера компании, в офисе которой мы проводили семинар, начали делиться своими взглядами, которые сводились, по существу, к «управлению посредством давления» — то есть заставлять людей работать так много и так долго, сколько они смогут выдержать. Было до боли очевидно, что они не имеют ни малейшего представления, как мотивировать или хотя бы как обращаться с креативными людьми, не говоря уже о том, как формировать устойчивую корпоративную культуру. Семинар подходил к концу, стрелка часов приближалась к 18:00, а эти двое продолжали разглагольствовать, как будто не замечали времени. Пока все остальные с недовольным видом сидели в своих креслах, один из менеджеров банка прервал затянувшуюся дискуссию словами: «В нашей компании принято с уважением относиться к гибкому графику и праву сотрудников в случае необходимости уходить домой, к супругам, близким людям и семьям. Так что, думаю, нам пора заканчивать эту встречу».

Во многих компаниях такого типа было создано не рабочее пространство мечты, а то, что эксперт по вопросам управления из Стэнфордского университета Джеффри Пфеффер обозначил термином «токсичная рабочая среда». Компании с такой средой работают по принципу «вы принадлежите нам». Пфеффер говорит об этом так: «Мы намерены поставить вас в такое положение, при котором вам придется работать таким образом и в таком темпе, что это будет трудно выдержать. Мы хотим, чтобы вы приходили сюда и работали на пределе возможностей — а затем можете уходить» [26]. Крах биржи NASDAQ, а затем события 11 сентября 2001 года послужили сигналами тревоги, о которых я говорил еще в первом издании книги. Люди больше не дадут себя обмануть рассказами об огромных перспективах. Они стали гораздо более осмотрительными в выборе мест, где действительно хотели бы работать. Они начали отдавать предпочтение компаниям, в которых гибкость и открытость неформальной рабочей среды сочетаются со стабильностью занятости, разумной продолжительностью рабочего дня, талантливыми рядовыми сотрудниками и ответственным руководством. Истинное наследие взлета и падения новой экономики состоит в том, что она вернула людей на землю, заставив их пересмотреть представления о занятости. Учитывая это, эпоха новой экономики послужила бесценным уроком для всего общества.

Завершил этот процесс обучения кризис 2008 года. Старый порядок вступил в последнюю стадию кризиса, а новый еще не сформировался в полной мере. Тем не менее руководство многих, если не большинства, крупных компаний до сих пор не вполне осознает суть происходящего. В 2011 году психолог Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиле и независимый исследователь Стивен Крамер, авторы книги The Progress Principle («Принцип прогресса»), обратили внимание на то, что почти треть американских работников недовольны своей работой и не заинтересованы в ней, что неудивительно. «Когда мы попросили руководителей 669 компаний со всего света составить список из пяти основных факторов мотивации сотрудников, упорядочив их по степени важности, — писали авторы книги, — они указали фактор “обеспечение прогресса” самым последним. Оказалось, что целых 95 процентов этих руководителей не понимают, что прогресс в важной работе — главный фактор мотивации, существенно превосходящий по степени важности такие традиционные стимулы, как повышения и премии» [27].

Сегодня креативные люди воспринимают свою работу как нечто само собой разумеющееся в меньшей степени, чем в более благополучные времена. Тем не менее они по-прежнему хотят работать там, где их ценят, предоставляют им сложную, но интересную работу, обеспечивают стабильную рабочую среду, стимулируют и поддерживают их креативность и создают условия для полной реализации потенциала. Креативные работники хотят иметь свободу действий в вопросах графика и личного стиля работы, а также дресс-кода. Они стремятся найти такую рабочую среду, в которой свобода и гибкость небольших начинающих компаний сочетаются со стабильностью и целенаправленностью крупных. И возврат к тяжелой, монотонной работе в бюрократической среде традиционных компаний невозможен.

Даже самые консервативные компании используют некоторые элементы неформальной рабочей среды, для того чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников. И как только они становятся на этот путь, назад хода нет: как правило, улучшенные условия труда закрепляются в компании, после чего их не так легко изменить или аннулировать. В итоге новый стиль управления креативным рабочим процессом начинают использовать самые разные компании. Если этот стиль больше, чем прежний, соответствует нашим потребностям, тем лучше.

Пример из практики: SAS

Гигант индустрии программного обеспечения SAS Institute с момента основания в 1976 году каждый год обеспечивает значительный рост доходов. Текучесть кадров составляет в SAS менее 5 процентов (по сравнению со средним отраслевым показателем 20 процентов). Кроме того, компания SAS входила в первую двадцатку рейтинга Fortune «Лучшая компания глазами сотрудников» каждый год с начала публикации этого рейтинга. Клиенты компании SAS, входящие в список Fortune 500, тоже довольны ее работой: они возобновляют подписку на ее продукты в 98 процентах случаев. Так в чем же секрет успеха этой компании?

В 2005 году мне посчастливилось работать с одним из основателей и СЕО SAS Джимом Гуднайтом в рамках изучения социальной и управленческой среды, которая позволяет компании столь эффективно воспитывать, использовать и мобилизовать креативность. Мы изложили свои выводы в статье Managing for Creativity («Управление креативностью»), которая была опубликована в номере Harvard Business Review за июль — август 2005 года.

Методом проб и ошибок, а также посредством органичного развития в компании SAS научились использовать креативную энергию всех заинтересованных сторон: клиентов, разработчиков программного обеспечения, менеджеров и рядовых сотрудников. Кроме того, в компании была разработана уникальная система управления креативностью, в основу которой положены три осново­полагающих принципа: во-первых, помогать сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом, поддерживая их интеллектуальную вовлеченность и устраняя все отвлекающие факторы и препятствия, снижающие эффективность их работы; во-вторых, возлагать на менеджеров ответственность за стимулирование креативности без применения методов принуждения; в-третьих, привлекать клиентов как креативных партнеров, для того чтобы продукты компании неизменно отвечали их нуждам.

Такая концепция управления, как в компании SAS, позволяет сформировать корпоративную экосистему, в которой процветают креативность и продуктивность, прибыльность и гибкость неразрывно взаимосвязаны, а тяжелый труд и баланс между работой и личной жизнью не исключают друг друга.

Помогите сотрудникам делать свое дело наилучшим образом

В основе работы компании SAS лежит убежденность в том, что стимулирование умственного труда приводит к значительному повышению эффективности, а значит, и к созданию более качественных продуктов. В компании не пытаются подкупить сотрудников фондовыми опционами — им это даже не предлагали. Лучшей благодарностью за хорошо выполненную работу здесь считается участие в еще более интересном проекте. Компания отправляет своих программистов на отраслевые и технологические конференции, где они могут усовершенствовать свои навыки и наладить контакты с представителями более крупного сообщества разработчиков программного обеспечения. Кроме того, в SAS поощряют сотрудников публиковать свои статьи и книги.