Дмитрий Семененко - Как мотивировать сотрудников

• Название: Как мотивировать сотрудников
• Автор: Дмитрий Семененко
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-91945-819-7

Как мотивировать сотрудников? Как зажечь огонь? Подобные вопросы рано или поздно встают перед каждым руководителем. На поиск решений порой уходит масса времени, но в ряде случаев ни один из инструментов мотивации не даёт желаемых результатов.

В данной книге представлены высокоэффективные методы работы с подчинёнными. Вы узнаете, как мотивировать сотрудников на успешную работу во время проведения собраний, ваших совместных визитов к клиентам, в ежедневном общении. Автор предлагает вниманию читателя множество конкретных примеров взаимодействия с подчинёнными – ключевые фразы и тексты, которые легко применить в повседневной работе. Вы освоите лучшие техники анализа резюме, проведения собеседований и технологии отбора кандидатов; узнаете, как дистанционно управлять коллективом. В книге изложены принципы создания мотивирующих писем команде, описаны стили поведения сотрудников и приведены примеры эффективных методик индивидуального подхода к каждому подчинённому.

Изложенный материал во многом будет полезен для начинающих и практикующих менеджеров.

---

– Что ты хотел бы получить от предстоящего визита?

– Чтобы врач назначал именно наш препарат, а не продукт конкурента.

– Какую долю от выписки конкурента ты планируешь занять нашим препаратом?

– Всю долю в лечении глаукомы.

– Амбициозно, не так ли?

– Да, всё по Дидро, Девин: если цель ничтожна, не делаешь ничего великого… Там ведь так было?

– Отлично, Алекс! В течение какого времени ты хочешь добиться поставленных целей?

– Думаю, что в течение следующего месяца!

– И что ты будешь делать для этого?

– На основе нашей статьи сравнения…

Далее Алекс стал подробно излагать план действий, направленных против конкурента. Мне приятно было наблюдать, как он умело оперирует аргументами, демонстрируя прекрасную подготовку по клинической статье. Это вселило в меня уверенность, что сотрудник работает – и делает это хорошо.

– Алекс, ну а теперь давай подытожим всё, что мы обсудили! Сможешь резюмировать?

– Давай попробую. Сначала мы проговорили, чего конкретно хотим достичь относительно назначения нашего препарата: в каком количестве и за какой срок. Затем определили, как будем добиваться этого.

– Здорово, Алекс! Первый блок и есть SMART, именно такая постановка цели помогает с выработкой сценария визита!

В дальнейшем разговоре чувствовалось, что Алекс воспрянул духом, ему стало понятно, что мы делаем и как. А я был доволен, что в разговоре с подчинённым не только помог ему, но и выяснил работоспособность и текущее состояние дел на его территории.

Все перечисленные темы диалогов с подчинёнными являются частными примерами. Я для себя решил: чтобы рассказать кому-либо из моих коллег о таких способах проверки работоспособности команды, нужно разработать более универсальные инструменты. В последующем я выделил для себя два основных способа мониторинга активности подчинённых.

Первый способ я обозначил как прямой. Это все случаи, когда ты однозначно даёшь понять сотруднику, что звонишь с целью проверки подготовленности. Благодаря такому подходу у меня было несколько случаев, когда я обнаруживал отсутствие готовности представителей и мог быстро подтянуть их знания.

– Тина, я звоню насчёт исследования Райт по нашему продукту «Овертин».

– Да, я слушаю тебя!

– Я заметил, что многие представители не могут вникнуть в суть данного исследования. Скажи, пожалуйста, как ты понимаешь цели, дизайн и основные выводы…

После серии открытых вопросов становится понятна степень готовности сотрудника. Я особенно люблю использовать этот подход в работе с новичками.

А второй способ я заимствовал из книги «Как продавать лекарства. Секреты работы медицинского представителя». Так называемый мягкий подход оказался универсальным средством в получении труднодобываемой информации.

В чистом виде эта методика предназначена для выявления потребности и заключения договорённостей. При этом задаваемые вопросы не приводят к напряжению и раздражению клиента. Я выписал себе в ежедневник один из примеров работы по данной методике и часто использовал её в обучении представителей.

Вот как она выглядит в оригинале:

1. Обозначаем тему визита к клиенту.

2. Выясняем отношение (хорошее/плохое) клиента к продукту.

3. Если слышим позитивный отзыв, задаём уточняющий вопрос: каковы преимущества данного продукта?

4. Выясняем группу назначения препарата.

5. Расширяем назначение на другие группы пациентов.

Рассмотрим каждый из пяти шагов подробно.

1. Медицинский представитель (далее М.П.): Доктор, продолжая тему ОРВИ, не могу не обсудить с вами проблему ринитов.

2. М.П.: Как вы относитесь к препарату «Овертин»?

Клиент (далее К.): Хорошо отношусь, рекомендую его своим пациентам.

3. М.П.: А в чём вы видите преимущества этого препарата?

К.: «Овертин» эффективно борется с заложенностью носа.

4. М.П.: А кому вы его назначаете?

К.: Я назначаю «Овертин» в основном пациентам с сильной заложенностью носа.

5. М.П.: Спасибо, что вы предпочитаете высокоэффективное лечение! Доктор, многие специалисты отмечают, что в последнее время в два раза увеличилось количество обращений пациентов, страдающих ринитами, с жалобами на сухость и раздражение. Эти симптомы возникают при использовании сильных сосудосуживающих препаратов, которые заметно снижают качество жизни. Предлагаю представить следующую ситуацию: у вас на приёме пациентка средних лет, работает в офисе, трепетно относится к выбору лекарственных средств. У неё наблюдается сильная заложенность носа и недомогание. Из анамнеза стало известно, что при применении сосудосуживающих препаратов она часто жаловалась на чувство сухости и раздражения в носовой полости. Доктор, были ли у вас пациенты из подобных групп? Как вы считаете, «Овертин» может быть использован пациентами с жалобами на сухость и раздражение при ринитах?

В случае положительного ответа переходим к презентации.

Работая медицинским представителем, я часто использовал мягкий подход при общении с клиентами. Когда же я стал менеджером, то успешно адаптировал его к работе с подчинёнными. Без лишней напряжённости и дискомфорта он позволяет выяснить подготовку медицинского представителя, уровень его владения материалом.

– Бак, с начала месяца мы работаем по новому исследованию нашего препарата. Оно подтверждает его эффективность в лечении простудных заболеваний.

– Да, Девин, помню…

– Как ты относишься к этому исследованию?

– Нормально, работаю по нему…

– А какие положительные моменты можешь отметить?

– Там подробно описаны результаты тестирования и подчёркнуты преимущества нашего препарата перед конкурентом.

– Опиши, пожалуйста, как ты его демонстрируешь врачам?

– Я обычно сообщаю им о выводах, сделанных на основании исследования, и оставляю листовку.

– Бак, этого недостаточно для хорошей продажи.

– Девин, что необходимо улучшить, по-твоему?

– Для хорошей продажи необходимо вначале произнести название исследования. К примеру: «Доктор, предлагаю вашему вниманию исследование на тему «Эффективность деконгестантов в форме назального спрея в лечении ОРВИ».

Далее ты сообщаешь, кем был подготовлен материал: «Работа проведена профессорами Кастелано Ф., Маутоне Г. в Государственном институте биохимии в Швейцарии в 2002 году».

Затем ты в краткой форме должен описать, о чём идёт речь, вывод из исследования: «В эксперименте принимали участие 156 пациентов с острыми ринитами старше восемнадцати лет. Всем пациентам был назначен “Овертин”-спрей 0,1 %. Было доказано, что ксилометазолин в составе “Овертина” действует уже через пять минут, устраняя отёк и облегчая носовое дыхание».

Здесь самое время продемонстрировать материал исследования и указать место, где описаны выводы, для усиления эффекта. Например: «Доктор, данная диаграмма наглядно демонстрирует зависимость снижения заложенности носа от времени, прошедшего с момента применения “Овертина” 0,1 %. По вертикальной оси отмечено количество пациентов со снижением назальной резистентности, по горизонтали – время, за которое уменьшалась заложенность носа, в минутах. Как вы видите (повторяем вывод), ксилометазолин в составе “Овертина” действует уже через пять минут, устраняя отёк и облегчая носовое дыхание».

Ну что, Бак, сможешь всё это повторить?

– Боюсь, что не сейчас, мне нужно подготовиться…

– Без проблем, давай созвонимся сегодня к концу дня и пройдёмся ещё раз по всему материалу.

– Да, конечно.

– Бак, мне нравится твой оптимистичный настрой! Всегда рад с тобой работать. До связи.

Я звонил своим представителям регулярно, в одно и то же время, минимум один раз в день. Кто-то из них был рад звонку, живо и в подробностях рассказывал о событиях и впечатлениях. Были даже те, кто сам изъявлял желание поговорить со мной в течение дня, спрашивал совета. Некоторые же вели себя достаточно пассивно. Так или иначе, я всегда задавал ряд дополнительных вопросов, которые помогали мне объективно оценить готовность моих подчинённых к работе.

Мой список тем для звонков медицинским представителям всё время пополнялся. Мы не стояли на месте – каждый новый день подбрасывал очередную порцию информации: от бренд-менеджеров, клиентов, конкурентов, бухгалтерии, отдела по поддержке базы данных и т. д. Да и сами представители сообщали много нового о впечатлениях и событиях дня. Так, если поступала полезная информация от одного представителя, я использовал её как small talk[6] для разговора с другим подчинённым. Это позволяло нам работать в одном информационном поле, чувствовать друг друга даже на расстоянии и двигаться к поставленным целям как единый организм!