Ноам Вассерман - Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала

• Название: Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала
• Автор: Ноам Вассерман
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-9614-3261-9

Формирование команды – самый важный этап при создании нового бизнеса. В большинстве случаев именно «проблемы между людьми» приводят стартапы к кризису, а иногда и к краху. Книга Ноама Вассермана дает системное решение, позволяющее построить бизнес на устойчивом фундаменте и резко повысить шансы на успех.

Ноам Вассерман, профессор Гарвардской школы бизнеса, более 10 лет изучал сотни самых разных стартапов. В этой книге он рассматривает проблемы, которые затрагивают основателей компании, соучредителей, первых наемных сотрудников и инвесторов.

Создавать ли компанию самостоятельно или найти соучредителей? Если привлекать партнеров, то кого лучше – друзей, бывших коллег или незнакомых профессионалов? Как распределить акционерный капитал в команде соучредителей, особенно вначале, когда непонятно, кто и как будет трудиться?

Как подбирать людей на разных этапах развития компании? Это далеко не полный список вопросов, которые каждому основателю необходимо решить в самом начале пути к успеху.

Основоположник концепции Lean Startup Стив Бланк считает эту книгу обязательной для прочтения всем основателям стартапов.

---

Опыт работы в функциональных подразделениях

Создание стартапа требует умения согласовать работу функциональных подразделений, – отделов разработки, маркетинга, продаж, бухгалтерии и службы персонала, – чтобы обеспечить эффективную деятельность организации в целом. Опыт работы в таких подразделениях помогает основателю понять, чем занимается каждое из них, и как эти задачи вписывается в общую картину. Тот, кто не имеет такого опыта, вынужден тратить драгоценное время на изучение этих вопросов. Одна из проблем молодого основателя заключается в том, что на приобретение опыта общего руководства уходит немало времени. У Барри Ноллза такой опыт появился после долгих лет работы в GTE.

Основатели, не имеющие опыта работы в функциональных подразделениях, нередко теряются, столкнувшись с проблемами на этих участках. Когда Джим Трайандифлу и Майк Майзенхаймер создали Ockham Technologies, намереваясь разработать программный продукт для оптимизации процесса продаж, оба имели солидный опыт работы в продажах и консультационном бизнесе. Они представляли своего потребителя и преимущества своего продукта, но им не хватало опыта разработки программного обеспечения. Это привело к серьезным задержкам и просчетам при разработке продукта и демонстрации прототипа.

Опыт управления функциональными подразделениями оказывает сильное влияние на стратегию компании и ее приоритеты. Если руководителям компании приходилось работать в подразделениях, ориентированных на «выход», – маркетинге, продажах, исследованиях и разработках, – компания уделяет пристальное внимание инновациям, связанной диверсификации и рекламе. И наоборот, если руководители компании хорошо знакомы с работой подразделений, ориентированных на производительность, – например, с производством или разработкой технологических процессов, – приоритетными направлениями становятся автоматизация, современные заводы и оборудование и обратная интеграция20.

Знание отрасли

Знание отрасли помогает основателю стартапа избежать множества проблем. Барри Ноллз досконально знал свою область деятельности, и это позволило ему в полной мере использовать все свои преимущества при создании Masergy. За 25 лет работы он накопил колоссальный человеческий капитал в сфере своей специализации, – он хорошо представлял целевых потребителей, знал, что им нравится и каким должно быть его ценностное предложение. Благодаря этому он мог без труда составить бизнес-план будущего предприятия.

Вивек Кхуллер, который выдвинул идею продажи билетов через Интернет, плохо представлял индустрию развлечений, для которой была актуальна данная технология. «Мы были инженерами, которые никогда не работали в данной сфере. Я всего раз в жизни был в Бостон-гарден, никогда не бывал на стадионе Фоксборо и не видел Мэдисон-скуэар-гарден в Нью-Йорке… Мы не были спортивными болельщиками». Когда Вивек впервые встретился с директором-распорядителем крупного стадиона, он понял, что совершенно не готов к беседе. «Я не имел понятия, как работают такие организации… Мой собеседник спросил, каков операционный риск при внедрении новой технологии… Мы же практически не изучили эту проблему. У нас не было ответов на многие его вопросы».

По данным Скотта Шейна, который составил обзор исследований малого бизнеса, «более половины (55 %) предпринимателей создают компании не в тех отраслях, где работали ранее»21. Похоже, многие из них убеждены, что незнание отрасли является преимуществом, поскольку помогает мыслить непредвзято22. Порой это действительно так, но вред, который наносит отсутствие опыта, нередко перевешивает преимущества свежести восприятия. Исследования показывают, что основатели, создающие стартапы в отраслях, где не работали сами, мобилизуют меньший капитал, демонстрируют более низкие показатели роста занятости и терпят неудачи чаще, нежели те, кто имеют за плечами соответствующий опыт23. В первую очередь это относится к тем случаям, когда ментальные модели, сформированные в одной отрасли, нельзя безболезненно перенести в другую.

Казалось бы, Курт Шиллинг, в прошлом профессиональный бейсболист, должен был получить огромные преимущества в мире бизнеса. Было резонно ожидать, что, будучи знаменитостью, он сможет открывать двери, закрытые для других, а от желающих консультировать его и финансировать его компанию не будет отбоя. К тому же за время спортивной карьеры он успел сколотить неплохое состояние, а внутренняя дисциплина и лидерские качества были отличным подспорьем для предпринимательства. Но хотя при создании компании 38 Studios Курту удалось воспользоваться некоторыми из этих преимуществ, он быстро расстался с иллюзиями. «Я обнаружил, что есть масса вещей, которых я не понимаю», – признается он.

С проблемами такого рода может столкнуться любой неопытный предприниматель, но многие из них возникают из-за отпечатка, который накладывает на человека карьера24. Ментальная модель Курта и его представления о работе организаций и человеческой мотивации сформировались под влиянием спортивной карьеры. К примеру, он долго не мог понять, почему люди не могут работать 14 дней подряд и почему им нужны выходные. Ему пришлось привыкать к новым факторам мотивации и к незнакомым ему подходам к формированию команд в бизнесе. В отличие от сотрудников стартапа, создающего сетевые игры, бейсболисты получают зарплату и не имеют доли в акционерном капитале компании. Привычные слова внезапно обретали совсем другой смысл. Сбитый с толку во время одного из совещаний, он с изумлением обнаружил, что когда окружающие рассуждают о минимизации burn rate, они имеют в виду среднемесячные затраты, тогда как в бейсболе burn rate – это скорость, с которой ты способен бросить мяч, – и чем она больше, тем лучше.

Работа в крупных и мелких компаниях

Работа в стартапе, созданном другими, даст вам неявное знание предпринимательства, что поможет создать собственную компанию в дальнейшем25. Людям, имеющим предпринимательский опыт, проще выявлять и оценивать потенциальные возможности, – они знакомы с практическими методами и эмпирическими правилами, которые подсказывают им, где попытать счастья и как это сделать26. Поскольку в обществе существует разделение труда, все люди изначально обладают разными знаниями. Чтобы выявить возможность для предпринимательства, будущий основатель должен дополнить свои первоначальные знания новыми, а затем определить правильное сочетание целей и средств, позволяющее извлечь из благоприятной возможности максимум27[5].

Примером такого сочетания может служить создание Smartix. У Вивека был диплом инженера-электрика, и до поступления в школу бизнеса он пять лет проработал по специальности. Устроившись в компанию, которая выпускала электронные карты доступа, Вивек, который имел техническое образование и опыт инженерной работы, сразу понял, что магнитные карты могут радикально изменить процесс распространения билетов, что позволит концертным и спортивным площадкам продавать билеты на собственные мероприятия. Предшествующий опыт помог ему увидеть в новой технологии возможности для бизнеса.

Тот, кто работает в молодой организации, имеет больше шансов изучить соответствующие модели и причинно-следственные связи. Сотрудники небольших компаний чаще оставляют работу по найму, чтобы создать собственный бизнес, чем те, кто работают в крупных компаниях28. При этом компании, созданные при поддержке венчурного капитала, на 20 % чаще дают начало по меньшей мере одному стартапу, чем компании, созданные без венчурных инвестиций. Еще одно исследование показывает, что половина всех основателей – это бывшие сотрудники компаний со штатом менее 25 человек, а 64 % основателей ранее работали в компаниях со штатом менее 100 человек, что превышает ожидаемые показатели более чем в три раза, поскольку на эти компании приходится менее 20 % населения, работающего по найму29. Такие результаты можно объяснить тем, что более крупные организации активно используют новаторские идеи персонала, что удерживает людей от увольнения30. Другая версия заключается в том, что людей с предпринимательской жилкой привлекают молодые организации. Однако специалист по вопросам карьеры Тим Батлер не советует приобретать опыт в слишком юном стартапе: «Более зрелый стартап позволяет пройти куда лучшую школу, чем пара энтузиастов в гараже. Компания, где уже работают опытные руководители, способные стать хорошими наставниками, обеспечит вам более основательную подготовку».

И все же некоторые крупные компании тоже способны дать будущему основателю импульс, который впоследствии поможет основать стартап. К примеру, те, кто работали в международной фармацевтической компании Baxter в 1970-е гг., были неплохо подготовлены к созданию стартапов в сфере биотехнологий, поскольку Baxter поручала перспективным сотрудникам руководство отдельными участками работы и это помогало им приобрести соответствующие знания и навыки, наладить нужные контакты и обрести уверенность в себе31. И действительно, почти четверть стартапов биотехнологического профиля, которые вышли на открытый рынок в 1979–1996 гг., имела в своем составе тех, кто работал в Baxter. При этом те, кто работали в Abbott Labs, компании, которая была конкурентом Baxter, в основном имели узкую специализацию, и поэтому среди персонала стартапов, вышедших на открытый рынок, бывшие сотрудники Abbott встречались гораздо реже. Хорошей школой для будущего основателя является участие в разработке новых продуктов в крупных компаниях или создании подразделений в новых странах.