» » » » Роберт Саттон - Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы


Авторские права

Роберт Саттон - Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы

Здесь можно купить и скачать "Роберт Саттон - Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Литагент «МИФ без БК»afcf7f36-d209-11e4-a494-0025905a0812, год 2015. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Роберт Саттон - Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы
Рейтинг:
Название:
Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы
Издательство:
неизвестно
Год:
2015
ISBN:
978-5-00057-494-2
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы"

Описание и краткое содержание "Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы" читать бесплатно онлайн.



Рост бизнеса – серьезный вызов для любого руководителя и предпринимателя. Способность стабильно расширяться, сохраняя отношения с клиентами и особенности ведения бизнеса, во многом определяет успех компании. В этой книге опытные специалисты по менеджменту Роберт Саттон и Хагги Рэо объединили свои богатые знания и многолетнюю практику успешных компаний, чтобы выявить семь эффективных правил роста. Авторы демонстрируют, как лучшие лидеры и их команды расширяют бизнес, сохраняя и распространяя свои установки и принципы.

Библиография размещена на сайте http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/masshtabirovanie_biznesa/

Книга предназначена для руководителей, владельцев бизнеса и тех, кто хочет больше узнать о построении результативного бизнеса и менеджменте.

На русском языке публикуется впервые.






С чего начать

Рассказывая о решениях и принципах, описанных в этой книге, учащимся, менеджерам и руководителям, занимаясь коучингом для людей, с головой погруженных в масштабирование, мы часто сотрудничаем с бывшим руководителем Procter & Gamble Клаудией Кочка – играющей главную роль в главе 1. Люди часто спрашивают ее, с чего начать. Ее ответ – вариант формулировки нашего главного урока. Она говорит так: «Начинайте с себя, оттуда, где вы находитесь, с того, что у вас есть, и того, что вы можете получить прямо сейчас». Этот совет применим не только к началу процесса масштабирования. Он актуален всегда, на каждом шаге нашего пути.

Обратимся к нюансам Проблемы большего. Глава 1 начинается с самой глубокой мысли по поводу масштабирования, которую мы усвоили в ходе нашего семилетнего путешествия. Потом мы представим вам семь мантр, каждая из которых представляет собой одну из важнейших тем этой книги и ключевой ингредиент для успешного масштабирования.

Часть I

Создание условий

Глава 1. Не только воздушный бой, но и наземное сражение

Как двигаться медленнее, чтобы масштабировать быстрее (и лучше)

Вот самый важный из приобретаемых нами навыков. О нем нужно помнить всегда, если вы решаетесь заняться распространением совершенства и охватить максимально возможное число людей и мест. Венчурный инвестор Бен Хоровиц говорит о людях, успешно освоивших «темное искусство масштабирования человеческой организации», как о тех, кто вступает в наземные схватки, а не ограничивается воздушными боями.

В годы Второй мировой войны командиры часто приказывали пилотам бросать бомбы или устраивать ковровые бомбардировки с целью нанести ущерб вражеской стороне. К сожалению, такие атаки были крайне неточными. По оценкам политолога Роберта Пейпа, во время Второй мировой войны «только 18 % американских бомб упало на расстоянии менее 300 метров от намеченных целей, а 20 % британских бомб при ночных бомбардировках упало на расстоянии 8 километров от цели». Даже когда удары стали более точными, лидеры союзных армий понимали, что без наземных операций – когда солдаты оказывались ближе к цели и отвоевывали территорию буквально по метрам – победа была бы невозможной. И в наши дни, когда системы наведения позволяют сбрасывать бомбы так, что 70 % падает на расстоянии десяти и менее метров от цели, воздушной войны недостаточно для победы над неприятелем. После внимательного изучения результатов 78-дневной войны НАТО в Сербии, призванной заставить югославского президента Слободана Милошевича остановить этнические чистки, генерал ВВС США в отставке Меррилл Макпик пришел к заключению: «Самая грубая ошибка состояла в том, что использование наземных войск было исключено с самого начала».

Толковые лидеры знают, что «бомбардировка» сотрудников быстрой презентацией в формате PowerPoint, несколько дней тренинга или вдохновляющая речь не помогут, если они хотят распространить благо. Само собой, в любых проектах по масштабированию возникают моменты, когда лучше выбирать более простой путь или обеспечивать себе быструю победу. Но когда мы принялись изучать кейсы и исследования, то увидели, что не до конца разобрались с каждым примером успешного масштабирования, поначалу казавшимся простым и быстрым. Масштабирование требует тщательности и стимулирования каждого человека, команды, группы, подразделения или организации к тому, чтобы вносить одно небольшое изменение за другим, основываясь на вере в свое дело или уже достигнутых успехах.

Именно так и поступала Клаудиа Кочка в ходе своих семилетних усилий, направленных на распространение инновационных практик в Procter & Gamble. Будучи вице-президентом по вопросам инноваций и стратегии, Кочка начала работу с крошечной командой и одним проектом, а закончила с 300 экспертами в области инноваций, занятыми в десятках проектов. Мы спросили ее, какой урок она считает самым важным. Кочка рассказала, что по природе она очень нетерпелива, хочет, чтобы все было сделано максимально быстро и просто. Это помогало ее команде, стимулируя к ежедневному движению вперед, поиску толковых обходных путей для решения задач и быстрых побед. При этом Кочка пояснила, что ее команда не смогла бы добиться успеха, если бы эта склонность к действию не сочеталась с терпением и настойчивостью. «Мой CEO, Алан Лафли, раз за разом напоминал мне о том, насколько это важно». Эта история Кочки напомнила нам то, что когда-то сказал один консультант из компании McKinsey, ветеран войн за масштабирование: правильное масштабирование в крупных организациях предполагает сосредоточенность на том, чтобы «одновременно переместить тысячу людей вперед на несколько сантиметров, а не одного человека на тысячу сантиметров»{1}.

Дисциплина не менее важна и для небольших молодых организаций. Ее применяли Шэннон Мэй и ее команда после создания Bridge International Academies – сети недорогих и стандартизованных начальных школ, описанной нами во введении{2}. Стоит хотя бы посмотреть на непростую процедуру, созданную Bridge для оценки кандидатов и обучения новых преподавателей. В начале 2012 г. они наняли 800 учителей для работы в 51 новой и 83 существующих школах. Это непростая работа: ученики приходят в 7 утра и остаются там до 17:30 каждый рабочий день недели и проводят там полдня в субботу. От учителей требуется, чтобы учащиеся уделяли как можно больше времени «выполнению задач и активному вовлечению в работу». Команда из 30 сотрудников Bridge провела интервью с 10 тыс. кандидатов, каждый из которых прошел ряд тестов по чтению, письму и счету. Команда также просила кандидатов произнести короткую речь. Ее участники побеседовали с каждым кандидатом один на один, чтобы оценить их способность доносить материал и взаимодействовать с учащимися. Затем команда пригласила 1400 финалистов (двумя партиями по 700 человек) на пятинедельные занятия в тренировочный лагерь. Во время учебы каждый финалист получал стипендию за изучение образа мышления Bridge, навыков и процедур. Затем команда выбрала 800 лучших из них и предложила стать учителями в школах Bridge.

Команда Bridge не ограничивается видением масштабирования как исключительно Проблемы большего. При расширении цель состоит не только в сохранении существующего положения вещей. Команда каждый день работает над улучшением системы. Она никогда не останавливается на достигнутом. Например, они постоянно улучшали технологии и содержание занятий, а также использовали телефоны и планшеты Nook для сбора денег с родителей, оплаты персоналу, предоставления учебного материала и наблюдения за результатами учителей и учащихся. Кроме того, Мэй также рассказывала и об идее выдачи учителям вопросов и заданий, предназначенных для учащихся с разными способностями.

Подобные решимость и дисциплина присущи многим другим людям, распространяющим совершенство с нижних или средних уровней организаций.

В 1991 г. Энди Папа закончил учебу в Стэнфорде, где на протяжении четырех лет был защитником в университетской футбольной команде. Благодаря удаче и настойчивости Папа нашел место в команде NASCAR из Северной Каролины{3} – помимо прочего, ему приходилось работать в составе группы, менявшей шины болидам, доливавшей масло, подкручивавшей гайки и проводившей другой оперативный ремонт во время состязаний. Папа спросил коллег, когда те тренируются работать на пит-стопе. Те ответили, что вообще не тренируются; большинство из них в течение недели занималось другой работой и не имело свободного времени. В голове Папа мелькнула идея: воспользовавшись принятым в футболе «спортивным образом мышления» при работе на пит-стопах, команда может делать свое дело быстрее и последовательнее. Это могло бы стать огромным преимуществом: разрыв между победителями и проигравшими на гонках NASCAR настолько невелик, что часто результаты автомобилей, занимающих 1-е и 2-е места, расходятся менее чем на секунду. Папа уговорил членов своей команды заняться 20–30-минутными репетициями по два раза в неделю. Он начал анализировать записи действий на пит-стопах и тестировать различные техники (например, сматывать воздушный шланг в форме восьмерки, а не круга, чтобы уменьшить количество оборотов). Среднее время работы команды механиков сократилось с 22 до 20 секунд, и, что важнее всего, снизилась частота внеплановых остановок на пит-стопах.

Со временем Папа привнес свой «спортивный образ мышления» в компанию Hendrick Motorsports. Он провел в ней несколько лет в должности спортивного директора и осуществлял надзор за командами механиков, которые обслуживали элитных пилотов вроде Марка Мартина, Джеффа Гордона, Джимми Джонсона и Дейла Эрхардта-младшего. Папа и его коллеги выбирают, обучают и контролируют участников каждой команды. Работа идет на основе четкого плана физической подготовки, практики и обучения, направленных на ускорение работы на пит-стопах (текущая цель в том, чтобы сократить продолжительность остановки до 14 секунд) и более стабильной работы на каждом из 36 сложных соревнований в год (в ходе каждой гонки болид совершает 6–12 пит-стопов). Принятие такой дисциплины помогло команде Hendrick выиграть больше чемпионатов, чем любому другому участнику NASCAR: так, Джимми Джонсону удалось добиться невероятных результатов и выиграть пять чемпионатов Sprint Cup в 2006–2010 гг.


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы"

Книги похожие на "Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Роберт Саттон

Роберт Саттон - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Роберт Саттон - Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы"

Отзывы читателей о книге "Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.