Роберт Саттон - Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы

• Название: Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы
• Автор: Роберт Саттон
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2015
• ISBN: 978-5-00057-494-2

Рост бизнеса – серьезный вызов для любого руководителя и предпринимателя. Способность стабильно расширяться, сохраняя отношения с клиентами и особенности ведения бизнеса, во многом определяет успех компании. В этой книге опытные специалисты по менеджменту Роберт Саттон и Хагги Рэо объединили свои богатые знания и многолетнюю практику успешных компаний, чтобы выявить семь эффективных правил роста. Авторы демонстрируют, как лучшие лидеры и их команды расширяют бизнес, сохраняя и распространяя свои установки и принципы.

Библиография размещена на сайте http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/masshtabirovanie_biznesa/

Книга предназначена для руководителей, владельцев бизнеса и тех, кто хочет больше узнать о построении результативного бизнеса и менеджменте.

На русском языке публикуется впервые.

---

Пребывание в лагере прививает и другие убеждения относительно святынь и табу Facebook. Программисты должны понимать суть всей базовой программы, а не только своего участка. Работа на разных участках помогает новичкам уяснить общую картину. И они понимают, что никакая роль в Facebook не вечна. Крис Кокс работал программистом, дизайнером продукта, менеджером проекта, главой HR-отдела и вице-президентом по продукту в первые шесть лет в компании. Но даже после завершения работы лагеря эти убеждения необходимо поддерживать и укреплять. Инженер Джейсон Собель рассказал: Facebook не просто говорит новым сотрудникам, что те, скорее всего, недолго останутся на одном месте; сотрудники живут в рамках этой философии, которая воплощается в «почти обязательной» программе, в рамках которой новичок каждый год «сдается» другой группе на месяц.

Каждому новичку назначается наставник – обычно инженер, не менеджер, – который помогает разобраться в происходящем. Новый «класс» из 20–30 человек начинал работу примерно каждые две недели в 2011 г. – а это значило, что 70 или 80 инженеров одновременно снимались с работы, чтобы стать наставниками. Зачастую это приводило к замедлению работы над важнейшими проектами. Но лидеры Facebook, в том числе Крис Кокс и директор по технологиям Майк Шрепфер, убеждены, что дело того стоит. В итоге в компанию приходят люди с правильными убеждениями. Лагерь также помогает Facebook масштабировать таланты, поскольку дает наставникам возможность «окунуться в холодную менеджерскую воду». Иными словами, он позволяет программистам понять, нравится ли им быть наставниками и лидерами для других. А руководители Facebook получают в итоге полезные подсказки по поводу того, можно ли считать сотрудников потенциальными кандидатами на менеджерские позиции.

Нет единого и единственно правильного образа мышления для каждой компании – или даже для отдельных частей одной компании. То, что считается в одной организации святыней, может (и должно) стать табу в других. Когда Саттон спросил руководителя компьютерной компании VMware, использует ли тот в работе подход «Действуй быстро и ломай», ответом был искренний смех. Собеседник сказал, что им куда лучше следовать противоположному убеждению, особенно в подразделении, разрабатывающем программы для атомных подводных лодок. Или возьмем, например, вопрос секретности. В Apple она почитается выше многого другого. Вернувшись к управлению компанией в 1997 г., Стив Джобс уволил нескольких сотрудников, передавших его внутреннее письмо в руки журналистов. Потом он тут же сообщил всей компании, почему так сделал. Журналист Fortune Адам Лашински говорит, что «никто из сотрудников Apple не забывает» урока, получаемого в ходе профориентации и носящего название «испуганного молчания»[4]. Новичкам говорят, что в случае намеренного или случайного разглашения секретов Apple последует моментальное увольнение. А в Mozilla секретность почти отсутствует. Эта компания, занимающаяся разработкой программ с открытым кодом, более всего известна своим браузером Firefox, которым пользуется свыше 300 млн человек и который переведен более чем на 65 языков. Нам довелось наблюдать за ростом Mozilla от небольшой компании с 12 сотрудниками до крупной, число которой превышает 500 человек. Зачастую нас поражало, насколько открыто высшие руководители вели себя, когда дело касалось проблем дизайна, угроз конкурентов, ошибок в программах или внутренних разногласий. Бывший CEO Джон Лилли как-то сказал нашему классу в Стэнфорде, что собирается отменить периодическую оценку результатов сотрудников, хотя против этого категорически протестовал руководитель отдела персонала.

На проблему «универсальных» решений можно взглянуть и под другим углом. Лучшие образы мышления дают нам полезное руководство к действию, но их применение в каждом случае приведет к почти гарантированным проблемам. Порой самое мудрое решение в том, чтобы игнорировать самые глубокие убеждения или идти им наперекор. Хороший пример – уровень секретности в Mozilla. Джон Лилли рассказывал нам, что в течение «первых десяти лет истории компании все проекты, независимо от стадии, были, по сути, открыты для всех с момента создания. Однако мы поняли (причем иногда это было болезненно): когда идеи только начинают оформляться, они напоминают хрупкие цветы – по ряду причин они окажутся слишком безумными, не сработают и даже не заслуживают того, чтобы начать ими заниматься»{5}. Чтобы защитить эти хрупкие идеи от слишком ранней гибели от рук тысяч активных помощников (и критиков) из сообщества разработчиков программ с открытым кодом, руководство открыло подразделение Mozilla Labs, «у которого было совершенно явное направление, но которое не было обязано рассказывать о своих действиях с самого начала. И это очень нам помогло: теперь проекты могли обрести чуть больше ясности и импульса, а безумным идеям удавалось выжить чаще. То, что нужно».

И, наконец, сохранение и постоянное улучшение образа мышления организации напоминают активные личные отношения. Нужна постоянная бдительность. Даже если у вас самые хорошие намерения, вы можете все разрушить, действуя на автопилоте, срезая углы и двигаясь по пути наименьшего сопротивления. И вы забываете о сути совершенства. Зачастую, когда вы обращаете слишком много внимания на цифры или пытаетесь налепить свой логотип на максимальное количество клиентов, мест и вещей, вам слишком сложно противостоять искушению и соглашаться с посредственным или даже плохим результатом.

Печальный урок, связанный с этой мантрой, преподала нам компания Starbucks. В 2007 г. Саттон своими глазами увидел, как может повредить репутации компании посредственность сотрудников. Он вместе с коллегами по Стэнфорду Майклом Дирингом и Перри Клебаном проводил в Абу-Даби трехдневный семинар по вопросам менеджмента для 50 руководителей компаний. Семинар обслуживала пара сотрудников, сидевших в дальнем углу комнаты. Кофе был некрепким, холодным и безвкусным. Сок имел привкус фольги и даже казался прокисшим. Сладкие булочки были твердыми как камень. Но при этом оба сотрудника половину своего рабочего времени расслабленно сидели в углу и чуть ли не дремали. В тот день компания показала себя. Присущая ей преданность найму великолепных людей и предоставлению клиентам первоклассных продуктов практически исчезла после того, как компания расширилась слишком быстро. И это не только наше мнение. CEO Говард Шульц посетовал на дрейф Starbucks в сторону посредственности во внутреннем меморандуме, распространенном в феврале 2007 г. Когда текст попал в прессу, Шульц был вынужден признаться в его подлинности{6}. Он указал на последовательность решений, которые в итоге привели к «размыванию образа Starbucks» в процессе роста компании от 1 до 13 тыс. торговых точек. В своей книге 2011 г. «Полный вперед»[5] Шульц детально описывает, как «коммерциализация опыта Starbucks» привела к утрате «теплого ощущения соседства», вследствие чего произошло «размывание». Шульц писал и о том, что будет делать компания, чтобы «вернуть боевой дух».

В чем главный урок этой истории? Компания редко утрачивает здоровый образ мышления и возникающее в его результате совершенство сразу. Обычно это происходит из-за серии небольших и на первый взгляд безопасных шагов, меняющих наши священные убеждения и постепенно превращающих их в пустые и лицемерные слова.

2. Задействуйте все чувства

В меморандуме Говарда Шульца упоминалось и о том, что сотрудники Starbucks перестали молоть кофе в кафе, и поэтому те утратили «душу прошлого», которая когда-то пробуждалась благодаря звукам мельниц и запаху свежемолотого кофе. Эта печаль Шульца вполне совпадает с нашей второй мантрой. Образ мышления распространяется и сохраняется в виде тонких сигналов, активирующих все чувства. Многие исследования показывают, как на действия и мысли людей могут влиять едва заметные или кажущиеся очевидными стимулы. Наши убеждения и поведение поддерживаются – и подрываются – цветами и картинками, которые мы видим, звуками, которые слышим, запахами, которые ощущаем, тем, что мы пробуем на вкус или чего касаемся руками. На нас влияют и тон голоса, и выражение лица, с которым люди произносят слова. Мы обращаем внимание и на то, как они смотрят нам в глаза, на их позу и множество других, казалось бы, непоследовательных и даже неуместных подсказок в окружающем мире.

А теперь мы расскажем, что случилось после того, как исследователи изучили влияние воспроизведения французской или немецкой музыки на покупки вина в британском супермаркете. Когда играл французский аккордеон, покупатели приобретали в пять раз больше французского вина, чем немецкого. Когда же играла бравурная немецкая музыка, покупатели предпочитали немецкое вино (в два раза чаще французского). Музыка очевидно повлияла на покупателей, хотя они этого не понимали. Тем же влиянием обладают запахи. Голландские психологи провели странный эксперимент, в ходе которого во время 18 случаев двухчасовых поездок на поезде они впрыскивали в пассажирские купе запах чистящего продукта с лимонной отдушкой. Затем они собирали и взвешивали мусор, оставленный пассажирами, и сравнивали его с количеством мусора, оставленного в тех же купе в недели, когда этот запах не впрыскивали. В купе без запаха пассажиры оставляли почти в три раза больше мусора, что исследователи объясняли бессознательным стремлением к порядку вследствие влияния запаха и соответствующим поведением. Эти выводы идентичны выводам другого исследования, в котором люди, чувствовавшие лимонный запах чистящего продукта, значительно чаще убирались, а также старались не просыпать крошки при употреблении в пищу печенья.