Джанелл Барлоу - Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях

• Название: Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях
• Автор: Джанелл Барлоу
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9693-0187-0

Название книги может ввести читателя в заблуждение, поскольку в ней говорится как будто бы только о работе с жалобами. И хотя слова «жалоба», «претензия», «рекламация» встречаются в ней буквально на каждом шагу, книга посвящена гораздо более важной и широкой теме: как добиться превосходства в обслуживании потребителей.

Известно, что великолепный сервис необходим, но все знают, что лишь немногие компании предлагают услуги высочайшего уровня. Почему так происходит? Концепция превосходного сервиса достаточно проста, но осуществить ее на практике чрезвычайно трудно. В своей компании Zappos мы бьемся над этим круглосуточно. Книга «Жалоба – это подарок» служит руководством в совершении первых шагов по формированию организации, ориентированной на сервис.

Тони Хси генеральный директор Zappos.com

---

Ценность жизненного цикла клиента

Воспитать преданного клиента нелегко, а получить нелояльного – просто. Масса статистических данных в этой области свидетельствует: если потребители верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию20. Вдобавок долгосрочным клиентам не только легче продавать товары – их легче обслуживать: ведь они знают, как реализовать свои ожидания. Им известны ваши продукты, ваши сотрудники и ваши системы ведения бизнеса.

Вы можете сказать, что потребители дешевых услуг или товаров не стоят значительных затрат. Кроме того, для жалобщиков есть «удобный» ответ: не нравится – найдутся другие. Такому подходу не хватает долгосрочной перспективы. Если покупатель покупает в Amazon ежемесячно одну книгу стоимостью в среднем 20 дол., то общая сумма его покупок составит 240 дол. ежегодно и, возможно, 10 тыс. дол. в течение его жизненного цикла как потребителя.

Разовая химчистка одежды может стоить 10–15 дол. Однако в течение жизненного цикла клиент с легкостью потратит на нее около 30 тыс. дол., не говоря уже о его друзьях и родственниках, которым он порекомендует обратиться именно в эту химчистку. Домохозяйка, покупающая еженедельно пиццу и газировку на 25 дол., за четыре года может дать поставщику 5000 дол., поэтому компания, производящая пиццу, должна быть счастлива иметь такую постоянную клиентку21. Пожалуй, это неплохая идея: налепить на лоб потребителям стикеры с примерной ценностью их жизненных циклов для производителей продуктов и услуг. Может быть, тогда обслуживающий персонал, увидев сумму 5000 дол., по-другому отнесется к клиенту, который заказывает среднюю порцию пиццы пеперони. А уж автодилерам обязательно нужно задуматься над этим. Средний американец в течение жизни тратит на автомобили от 250 тыс. до 350 тыс. дол.22 Колл-центры могли бы подсчитать общую сумму, которую автолюбитель уже потратил и может потратить в будущем. Это наверняка серьезно повлияет на то, как сотрудники центров будут разговаривать с покупателями.

Некоторые ратуют за увеличение объемов продаж постоянным клиентам, за рост «доли потребления»; понятие «доля рынка» подразумевает работу с максимальным числом покупателей23. Две трети объема продаж большинства компаний производятся за счет существующих клиентов24. Работники местного магазина обычно знают своих постоянных посетителей по меньшей мере в лицо, но такое знакомство не дает полной информации о клиенте. Например, в начале 2000-х годов средний покупатель магазина Staples тратил 600–700 дол. в год25. Если же он пользовался каталогом магазина, траты возрастали вдвое. А те, кто делал покупки через каталог, магазин и Интернет, тратили в четыре раза больше, чем те, кто предпочитал только магазин26. Из-за ценности, которую один потребитель может представлять для большой компании при пользовании всеми средствами шопинга, и из-за невозможности точно определить эту ценность с любыми жалобами потребителей следует работать быстро и аккуратно.

По данным исследований IBM, менее половины потребителей, чьи проблемы не были решены, собираются в дальнейшем пользоваться услугами разочаровавшей их компании. Но практически все, кто считает, что дела улаживаются к его удовольствию, говорят, что дадут компании еще один шанс27. Каждый следующий год сохраненный клиент дает прирост прибыли, поскольку издержки сбыта амортизируются за счет результатов долгосрочных продаж28.

Роберт ЛаБант, первый вице-президент Североамериканского отделения IBM по продажам и маркетингу, указывает, что для компании «…любое колебание индекса удовлетворенности клиентов на доли процента за пять лет оборачивается прибылью или убытком в 500 млн дол. от продаж». Он говорит, что развитие нового бизнеса стоит IBM в три – пять раз дороже, чем продажи существующим клиентам29.

Когда Vonage, телефонная компания – VoIP-провайдер[16], преобразовывалась в акционерное общество со своими ценными бумагами, она раскрыла Комиссии по ценным бумагам и биржам информацию, которая показала, что к марту 2006 г. коэффициент текучести абонентской базы составил 2,11 % в месяц. Это означало, что 77 тыс. клиентов отказались от услуг сервиса в первые три месяца 2006 г. Vonage признает, что для поддержания паритета доходов и привлечения того же числа новых абонентов взамен выбывших каждый квартал необходимо расходовать полученную прибыль. Компания Vonage была вынуждена сообщить: «Следовательно, если мы не добились успеха в удержании клиентов или нам приходится тратить внушительные суммы, чтобы привлекать новых потребителей, выходя за рамки бюджета, наш доход может сократиться или чистый убыток – возрасти»30. Vonage не обсуждает проблему сохранения клиентской базы, однако ссылается на «внушительные суммы», которые требуются на приобретение новых абонентов. Поскольку исследования свидетельствуют, что высокий процент потребителей разрывает деловые отношения из-за плохой работы с жалобами31, то не проще ли удерживать клиентов, улучшив отношение к ним?

Не ставьте себе цель снизить число жалоб – это опасно

Вместо того чтобы пытаться снизить количество претензий, организациям следовало бы поощрять персонал к их выявлению. Уменьшить число жалоб по сравнению с предыдущим годом легче легкого – достаточно поставить такую задачу. В этом случае персонал, получив нарекание, просто не станет докладывать о нем руководству. Сколько раз вы оставляли свои претензии в письменном виде на стойке администратора отеля и гадали, дошло ли ваше письмо до начальства? Оба автора настоящей книги, заполняя гостевые анкеты в гостиницах, не раз отмечали квадратик, означающий, что им нужен ответ на жалобу, – но не получали ничего. Значит, в отеле либо плохо организована работа с претензиями, либо они просто не доходят до начальства. Однажды, оглянувшись, Джанелл увидела, как администратор рвет ее жалобу, оставленную на стойке регистрации.

Иногда желание сократить число претензий выражается в заявлении: «Мы никогда не получаем жалоб». Дэвид Поули, аудитор соблюдения стандартов ISO 9000[17], говорит: услышав такую декларацию, начинаешь думать, что компания «неспособна разглядеть жалобу даже у себя под носом»32. Как и многие другие эксперты, Поули утверждает, что «отсутствие конфликтов» вовсе не означает отсутствия жалоб. Мнения, даже не высказанные вслух, существуют.

Стремление к сокращению числа нареканий может привести к потере возможностей создания новых примеров замечательного потребительского опыта. Один из лучших мировых производителей автомобилей выделял определенное число машин своим дилерам в зависимости от оценки покупателями уровня полученного сервиса. После приобретения нового автомобиля довольный клиент по просьбе менеджера заполняет анкету и высказывает там свои впечатления. Иногда продавец спрашивает: «Есть ли причина, по которой вы не выставили бы мне все высшие баллы?» или предлагает: «Давайте я избавлю вас от неудобства и заполню анкету сам». Некоторые продавцы прямо, без околичностей, заявляют: «Нам нужны только высшие баллы, тогда мы получим достаточное число машин на реализацию». Когда мы сказали, что не будем ставить высшие баллы, продавцы стали подкупать нас бесплатной заменой масла, баком бензина, а один раз – новыми усовершенствованными покрышками. И по-настоящему приятный потребительский опыт – покупка машины – был испорчен. Организации должны очень осторожно предоставлять бонусы за более высокий уровень обслуживания или сокращение числа жалоб. Персонал всегда найдет способ обходными путями добиться поставленных показателей, если это в его интересах.

Незадолго до того как компания Pan American Airways была продана United Airlines, один ее разгневанный сотрудник написал в письме редактору газеты, что сервис Pan Am стал настолько плохим, что пассажиры просто перестали жаловаться, считая, что это ни к чему не приведет. Он рассказал про чартерный рейс боинга 747, заполненного до отказа группой, направлявшейся в недельный отпуск от туроператора Club Med. Самолет прибыл на курорт днем позже расписания без багажа на борту! По словам шокированного сотрудника, никто из пострадавших не написал жалобу.

Но иногда снижение числа претензий сигнализирует о позитивных тенденциях. В таких случаях компания сводит в таблицы жалобы по конкретным вопросам. Например, до 1980-х годов Brooks Brothers, Inc. имела репутацию хорошей компании, производящей высококачественную одежду. С тех пор компания трижды сменила хозяев. Последние владельцы,

Marks and Spencer, ввели новые параметры улучшения качества и добились снижения числа конкретных претензий к купленным товарам с 25 до 5 %. Это существенные результаты33.

Однако в Brooks Brothers известно лишь, что число жалоб сократилось; цифры не говорят ничего определенного о том, как потребители оценивают их товары в целом.