Джанелл Барлоу - Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях

• Название: Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях
• Автор: Джанелл Барлоу
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9693-0187-0

Название книги может ввести читателя в заблуждение, поскольку в ней говорится как будто бы только о работе с жалобами. И хотя слова «жалоба», «претензия», «рекламация» встречаются в ней буквально на каждом шагу, книга посвящена гораздо более важной и широкой теме: как добиться превосходства в обслуживании потребителей.

Известно, что великолепный сервис необходим, но все знают, что лишь немногие компании предлагают услуги высочайшего уровня. Почему так происходит? Концепция превосходного сервиса достаточно проста, но осуществить ее на практике чрезвычайно трудно. В своей компании Zappos мы бьемся над этим круглосуточно. Книга «Жалоба – это подарок» служит руководством в совершении первых шагов по формированию организации, ориентированной на сервис.

Тони Хси генеральный директор Zappos.com

---

Таблица 1 иллюстрирует поведение потребителя и реакцию компании в разных ситуациях.

Сектор 1 достоин торжественного «ура» и, может быть, даже шампанского. На первый взгляд все выглядит хорошо, поскольку с точки зрения компании дела идут гладко, а клиенты как будто подтверждают это, не высказывая ни жалоб, ни комплиментов. В действительности компания просто не знает, сколько потребителей довольны – ведь они молчат! Менеджеры и продавцы склонны обвинять клиентов в возникающих проблемах, а не брать ответственность на себя, поэтому, похоже, большинство организаций довольны этим молчанием и, потирая руки, говорят: «Должно быть, у нас все в порядке». А это серьезная ошибка. Некоторые клиенты, отнесенные по мнению компании в первый сектор, на самом деле соответствуют сектору 3.

Ситуация, показанная в секторе 2, требует деликатной работы с потребителями. Иногда люди действительно жалуются на проблемы, возникающие не по вине компании. Например, пассажиры авиакомпании считают ее ответственной за собственное опоздание на рейс – а ведь сами могли невнимательно прочесть в билете время вылета. Однако эти пассажиры, несмотря на свою «правоту» в данных обстоятельствах, все равно остаются клиентами авиакомпании. Что тут говорить, потребители не одиноки в своих заблуждениях, некоторые работники совершают и не такие ошибки. Организация все же должна прислушаться к клиентам и изучить их претензии. Если жалобы на опоздания часты, возможно, лучше изменить дизайн билета, чтобы избежать разночтений с временем вылета рейса.

Когда обслуживающий персонал берет на себя ответственность за происходящее хотя бы до такой степени, чтобы извиниться перед клиентом, он демонстрирует ему свою заинтересованность. Если компания сталкивается с повторяющимися проблемами, значит, ей необходимо проявить инициативу и научить клиентов избегать подобных ситуаций. В конце декабря 2007 г. молодой канадский нефтяник получил от местного филиала компании Bell Mobility счет за разговоры по сотовому телефону в размере 83,7 тыс. дол. Выяснилось, что молодой человек, страдавший от одиночества в командировках, использовал сотовый телефон для входа в Интернет. Он думал, что его безлимитный 10-долларовый тариф позволяет это. История вызвала огромный резонанс в Канаде. Под давлением общественности компания Bell Mobility согласилась уменьшить счет до 3,4 тыс. дол.6 Это более чем существенное сокращение, однако и оставшаяся сумма слишком велика для молодого человека, который живет от зарплаты до зарплаты. Наши рекомендации: компания Bell должна аннулировать счет и использовать эту возможность, чтобы разъяснить пользователям: так называемый безлимитный тариф на самом деле не является неограниченным. По-видимому, следует вообще убрать из рекламы слово «безлимитный». Дело в том, что люди в большинстве своем не читают текст, набранный мелким шрифтом, когда подписывают договоры такого типа. Значит, крупный рекламный заголовок и примечания мелким шрифтом должны соответствовать друг другу.

Сектор 3 отражает самую сложную проблему компании – потребителей, которые молчат о своих трудностях. Компания, считая, что отсутствие жалоб на ее продукты и услуги свидетельствует об отсутствии у них недостатков, попросту отрицает существование данного сектора. Мы же рассматриваем сектор 3 как «молчаливого убийцу» компаний. Один из способов исправить ситуацию – сделать все, чтобы клиенты начали высказываться. Например, в финансовой сфере пытаются облегчить им обратную связь, предоставляя специальные каналы, организованные для повышения качества обслуживания7. Наличие прямого телефонного номера в частном банке означает, что его клиенты знают, к кому обратиться при возникновении любых трудностей.

Другой способ узнать мнение потребителя – просто спросить его в разговоре. Задавайте прямые вопросы, например: «Как вам понравилась новая функция прибора? Достаточно ли быстро вы получили ответ? Может быть, нам лучше сделать так?.. Что больше всего нравится вам в этом товаре?» Как говорит партнер Peppers and Rogers Group Марта Роджерс о вкладе потребителей в их бизнес: «Мы накапливаем все больше знаний и опыта и в какой-то момент создаем такой продукт, какого вам не найти нигде, потому что вы помогали нам его придумывать»8. Джон Хупперц, получивший награду American Marketing Association (AMA)[18], выделяет факторы, способствующие озвучиванию потребителями своего недовольства: либеральная политика возврата денег за неудачную покупку, уровень полномочий работников, доступ к контакт-центрам или более терпимое отношение к возврату товаров. Взгляните на эти четыре фактора благоприятного отношения к обращениям потребителей в розничной торговле. Какой из них, по-вашему, будет сильнее других влиять на откровенность клиентов? Хупперц указывает, что все они позволяют организациям проявлять дружелюбный подход к жалобам, но только либеральная политика возврата денег за товар существенно влияет на готовность потребителей жаловаться9.

Дарил Травис, партнер-учредитель Brandtrust Consultants, советует активно добиваться от потребителей обратной связи. По его словам, люди любят, когда их спрашивают, но не в опросах или фокус-группах. Травис говорит: «Развивайте в себе ненасытную потребность в постоянной обратной связи с клиентами»10. Он рекомендует организациям не позволять потребителям долго «засиживаться» в секторе 3. Когда в 2005 г. Гари Келли занял пост генерального директора Southwest Airlines, он организовал две однодневные встречи с пассажирами (в общей сложности с шестью группами). Это были не совсем фокус-группы, которые, по мнению Дарила Трависа, подавляют людей, а способ для пассажиров не стесняясь рассказать о наболевшем самому главному парню из Southwest. После этих встреч Келли признался: «Они помогли мне расставить приоритеты в нашей дальнейшей работе»11.

Фирма Sun Microsystems наряду с другими высокотехнологичными компаниями устанавливает на презентациях специальные кабинки. Там любой желающий может поговорить с ответственными руководителями, которые, не затрачивая особых усилий, за короткое время собирают большой объем сведений. Маркетолог Эд Маккуори, профессор Университета Санта-Клары, рекомендует оперативным руководителям выходить к клиентам, чтобы узнавать о происходящем. Не надо ограничиваться работой продавцов или представителей отдела маркетинга. Общение топ-менеджмента компании с потребителями, по его мнению, представляет собой «самостоятельное исследование рынка», при котором вы получаете реальную возможность напрямую услышать о существующих проблемах и о том, насколько успешны ваши продукты или услуги12.

Компания WinterSilks стала торговать одеждой из шелка в начале 1980-х годов – сначала по каталогу, а затем через Интернет. Теперь работает и магазин в Мэдисоне, штат Висконсин. Компания развивалась органично, полагаясь главным образом на обратную связь с покупателями, которая помогала ей определять направления роста. Усилия по охвату потребителей затронули тысячи людей. Вся собранная информация обобщалась, чтобы оттачивать подход компании к бизнесу. WinterSilks составила список из 10 основных требований покупателей и активно работает над их выполнением. Вице-президент по производству Джон Рейндл говорит: «Что касается окупаемости, все эти усилия очень недороги. Но чтобы стать более конкурентоспособными, вы обязаны делать это»13.

С растущим распространением технологии самообслуживания все большее число покупателей лишается шанса найти отклик, чтобы удовлетворить свои потребности. Они теряют возможность сообщить об этом кому-либо, по крайней мере думают, что это так. Совсем недавно Джанелл оказалась на большой стоянке грузовиков. Там разместились несколько ресторанчиков быстрого обслуживания, большой супермаркет, комнаты отдыха и игровая комната. Она принялась подсчитывать все интерфейсы самообслуживания, которые можно было разглядеть с места. Джанелл остановилась на 46. Весь персонал стоянки занимался своей работой, поэтому не было никакого смысла сообщать им о сломанном аппарате самообслуживания. Только на некоторых из них были указаны номера телефонов, куда следовало обратиться в случае отказа. Однако мало кто звонит по этим телефонам. Большинство просто находит другие устройства или способы приобрести нужное. Каждый неиспользуемый аппарат – это упущенная выручка. В подобных ситуациях владельцы интерфейсов самообслуживания вынуждены полностью полагаться на хозяев магазинов – только они сообщают о состоянии их собственности14.

Рассмотрим препятствия, имеющиеся в вашей организации, которые могут помешать клиентам обращаться с жалобами. Вы предлагаете им писать официальные письма или звонить по специальным телефонным номерам? Сколько документов требуется для замены товара или возврата денег за дефектный продукт? Сколько времени им отводится, чтобы заявить претензию? Некоторые из этих препятствий в сочетании с плохой работой с жалобами или полным отсутствием реакции на них создают толпу, которая, по определению Technical Assistance Research Program (TARP), одной из самых авторитетных исследовательских компаний по изучению обслуживания клиентов, ни во что не верит. По этой причине президент TARP Джон Гудман рекомендует обучать персонал распознавать неявные жалобы, а затем просить потребителей объяснить их реальные затруднения.