Джанелл Барлоу - Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях

• Название: Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях
• Автор: Джанелл Барлоу
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2012
• ISBN: 978-5-9693-0187-0

Название книги может ввести читателя в заблуждение, поскольку в ней говорится как будто бы только о работе с жалобами. И хотя слова «жалоба», «претензия», «рекламация» встречаются в ней буквально на каждом шагу, книга посвящена гораздо более важной и широкой теме: как добиться превосходства в обслуживании потребителей.

Известно, что великолепный сервис необходим, но все знают, что лишь немногие компании предлагают услуги высочайшего уровня. Почему так происходит? Концепция превосходного сервиса достаточно проста, но осуществить ее на практике чрезвычайно трудно. В своей компании Zappos мы бьемся над этим круглосуточно. Книга «Жалоба – это подарок» служит руководством в совершении первых шагов по формированию организации, ориентированной на сервис.

Тони Хси генеральный директор Zappos.com

---

• Чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем недовольстве окружающим

Когда клиент уходит разгневанным, с жалобой, оставшейся без ответа, компания уже не в силах остановить поток антирекламы в свой адрес44. Но если создать людям условия для предъявления претензий и грамотно улаживать их, то уровень недовольства снизится, неприятных отзывов станет меньше, а их место займет положительная «устная реклама». Почитайте жалобы, опубликованные в Интернете, и вы увидите, что большинство описанных нареканий не вызвали должной реакции. Кажется, будто людям просто нужно рассказать кому-то о своих обидах, и раз компании не реагируют на них, то они находят себе другую аудиторию45.

Когда в компаниях принята гибкая политика коммуникации с потребителями, те, как правило, выдают меньше негативной информации. Costco – хороший тому пример, поскольку репутация магазина во многом базируется на принципе: «Мы возьмем товар обратно без вопросов». При этом компания принимает возвращаемые товары без чеков. Другими словами, Costco говорит: «Приходите к нам со своими претензиями. Мы хотим решить любые проблемы, которые возникли у вас с купленными в наших магазинах товарами». Демонстрируя искреннюю готовность сделать все возможное для своих клиентов, компании получают контроль над антирекламой.

Порочный круг плохой работы с жалобами

Неэффективные попытки вернуть доверие клиентов в сочетании с неправильной политикой работы с жалобами запускают цепную реакцию негативных последствий, которые приводят к снижению уровня сервиса и качества продукции, а следовательно, создают для компании рискованное положение на рынке. Неверное отношение организации к жалобам влечет за собой недовольство потребителей и в конечном счете взаимную неприязнь. Вот какова эта последовательность, которая была актуальна в 1990-х и по-прежнему остается справедливой в 2000-х годах.

1. Клиенты уходят, разочарованные работой организации. Они превращаются в «послов злой воли», открыто высказывая свое недовольство другим людям.

2. Все больше и больше потребителей начинают понимать, что в этой организации жаловаться бесполезно, поскольку все равно ничего не изменится.

3. Клиенты перестают выражать претензии, и компания теряет возможность узнать, как улучшить обслуживание или соответствовать потребностям клиентов. (Или от потребителей приходит такое огромное число жалоб, что организации просто отгораживаются от них.)

4. В связи с этим качество продукции и уровень сервиса не улучшаются, что приводит к еще большему недовольству клиентов.

5. Потребители, по-прежнему пользующиеся услугами или товарами компании, делают это исключительно из-за сниженных цен, которые последняя вынуждена устанавливать, чтобы выдержать конкуренцию. Они и не ожидают от компании ни широкого ассортимента, ни хорошего обслуживания.

6. Персоналу компании также не нравится обслуживать враждебно настроенных клиентов. Порой работники даже начинают их оскорблять. (Мы сами слышали, как сотрудники «умирающей» авиакомпании говорили о пассажирах, проходящих на посадку: «Вон опять табун повалил».)

7. Служащие компании все острее чувствуют, что они «просто отсиживают положенное время». Те, кто может найти себе другое место, уходят, лишая компанию опытных и знающих работников. А вынужденные остаться имеют слабую мотивацию и не способны добиться доверия и лояльности клиентов.

8. Это в свою очередь приводит к дальнейшему сокращению клиентской базы: разочарованные люди отказываются от услуг компании, сообщая всем и каждому, какая она плохая. Вот и бесплатная антиреклама. Порочный круг начинается снова.

Многие компании не осознают, во что обходится потеря потребителей. Они точно скажут вам, что делают для привлечения клиентов и какие суммы тратят на это. Однако они понятия не имеют о том, сколько потребителей уходит от них, почему так случается и во что это им обходится. Отправной точкой стал 1989 г., когда впервые в США появилась возможность узнать, какая авиакомпания работает хорошо, а какая – со сбоями. Eastern Airlines и Pam Am заняли первые места в рейтинге частоты поступления жалоб и через два года прекратили свое существование. (В исследовании учитывались претензии, направленные в Министерство транспорта США.) Следующим в списке четырем компаниям – TWA, America West, Continental и US Airways – понадобилась защита от кредиторов в соответствии с законом о банкротстве. Из этих четырех компаний только America West смогла снизить затраты на располагаемую место-милю. Авиалинии с более низким рейтингом жалоб (United, Northwest, American, Alaska, Southwest и Delta) сражались начиная с 2001 г. и спустя 10 лет добились лучших показателей таких затрат. Вот что означает эта информация: меньшее число жалоб предполагает более высокий уровень качества, отражаемый в минимизации затрат46.

Рассмотрим еще один пример. Better Business Bureau в восточном Миссури и южном Иллинойсе распространило пресс-релизы о 32 фирмах (информация за период с 1997 по 2006 г.). Организация призвала потребителей к осторожности в работе с этими компаниями, имеющими огромное число неустраненных жалоб. Из 32 указанных фирм 26 больше не существуют. Better Business Bureau было установлено, что 70,4 % компаний, обрабатывавших 10 % поступивших обращений, зарегистрированных в BBB, также прекратили свою деятельность. BBB приходит к выводу, что, игнорируя жалобы, бизнес оказывается под угрозой закрытия. «Следовательно, каждая оставленная без внимания жалоба, как и каждый недовольный потребитель, станет для любой организации ступенькой вниз»47.

Вопросы для обсуждения

• Относитесь ли вы к жалобам как к важной рыночной информации?

• Что вы узнали о своей компании из жалоб клиентов? Знают ли об этом ваши сотрудники и потребители?

• Как вы учитываете поступающие претензии?

• Если вы ведете учет жалоб, принимаете ли во внимание коэффициент невысказанных претензий, характерный для вашего типа деятельности? Сравниваете ли вы эти цифры с численностью своей клиентской базы? Во сколько вам обходится привлечение новых клиентов?

• Сколько клиентов вы потеряли в прошлом году? Что они собой представляют?

• Какова стоимость потребителя в течение его жизненного цикла?

• Что говорят клиенты о положении вашей компании на рынке? Есть ли у вас план управления «общественным мнением» или слухами?

Глава 3 Извлечение выгоды из жалоб

В одной из статей известного гонконгского журнала были приведены цитаты из высказываний персонала ресторана о недовольных посетителях: «нытики, ворчуны, требовательные клиенты, истерики. грубияны. эгоисты. жадины. глупцы. обманщики. и хитрецы».

Даже исследователи не смогли удержаться от искушения навесить ярлыки на разные типы клиентов. Одна группа разделила проблемных посетителей на пять категорий: Невоспитанная Бетти, Страшный Гарольд, Попрыгун-Халявщик, Балбес Бобби и Диктатор Дик2. Эти прозвища остроумны, однако они тоже закрепляют негативное представление о клиентах. Эксперты из Университета Флориды разделили жалующихся потребителей на кротких, агрессивных, транжир, мошенников и хронических жалобщиков. Ни в одной из этих классификаций нам не найти клиента, который просто хочет получить обещанное или стремится устранить проблему3.

На самом деле большинство людей, обращающихся с претензией, вовсе не придиры; к тому же они представляют собой «более широкую выборку потребителей»4.

Чтобы извлечь выгоду из жалобы, сначала ее нужно услышать

В каком прекрасном мире жили бы мы, если бы компании выпускали не ломающуюся продукцию и предоставляли услуги, не вызывающие нареканий. Однако, по данным экспертов, 10–12 % – самый низкий показатель рекламаций, которого удается достичь в любой сфере производства5. С уверенностью можно сказать, что проблемы будут существовать всегда. Значит, компании должны учиться правильно работать с обращениями потребителей – освоить процесс, позволяющий устранять недостатки. А для выполнения этой задачи прежде всего нужно знать о возникающих проблемах, поскольку было бы наивно полагать, что люди, работающие в организации, в состоянии обнаружить их изнутри.

Чтобы удостовериться в том, что жалобы есть, следует осмотрительно управлять ожиданиями клиентов от их формирования на стадии покупки. Потребители чаще высказывают свое разочарование, если уверены, что приобретаемый продукт в целом имеет высокое качество и что любая возникшая проблема будет решена быстро и справедливо. В этих обстоятельствах люди будут вести себя как партнеры организации.

Таблица 1 иллюстрирует поведение потребителя и реакцию компании в разных ситуациях.

Сектор 1 достоин торжественного «ура» и, может быть, даже шампанского. На первый взгляд все выглядит хорошо, поскольку с точки зрения компании дела идут гладко, а клиенты как будто подтверждают это, не высказывая ни жалоб, ни комплиментов. В действительности компания просто не знает, сколько потребителей довольны – ведь они молчат! Менеджеры и продавцы склонны обвинять клиентов в возникающих проблемах, а не брать ответственность на себя, поэтому, похоже, большинство организаций довольны этим молчанием и, потирая руки, говорят: «Должно быть, у нас все в порядке». А это серьезная ошибка. Некоторые клиенты, отнесенные по мнению компании в первый сектор, на самом деле соответствуют сектору 3.