Яна Золотова - 57 причин демотивации и как их устранить

• Название: 57 причин демотивации и как их устранить
• Автор: Яна Золотова
• Жанр: Руководства

Книга позволит более детально посмотреть на факторы демотивации сотрудников. Рекомендации в каждой главе дают возможность оценить, что происходит с персоналом. Оперативно, без больших временных и финансовых затрат внедрить изменения в отношениях с сотрудниками. Вы будете знать: – причины демотивации сотрудников; – как их избежать и устранить уже существующие; – как уменьшить отток персонала; – как увеличить лояльность сотрудников к компании.

---

Важно при озвучивании плана помнить, что каждый сотрудник в первую очередь думает о себе. Если вы озвучили планы на какой-то период для отдела или подразделения, то не забудьте озвучить показатели для каждого конкретного сотрудника. Это даст им реальное понимание того, что нужно сделать не вообще, а каждому конкретному сотруднику. При возможности разбейте основные показатели в течение месяца на промежуточные. Ограничения часто стимулируют и дают четкое понимание, где мы сейчас и куда нам нужно стремиться. Пусть план для ваших сотрудников не будет чем-то страшным, превратите достижение показателей в игру. Поощряйте сотрудников и отмечайте их успехи на промежуточных этапах.

#3. Непрозрачная система финансовой мотивации

Успех бизнеса, как и брака, не в том, чтобы найти хорошего партнера, а в том, чтобы самому быть хорошим партнером.

Вуди Аллен

Некоторые схемы мотивации бывают чересчур запутанными, содержащими коэффициенты и градацию, что усложняет их понимание для сотрудника. Я видела очень закрученные и лихие системы, описание которых занимало не один лист, и чем больше сотрудники их пытались понять, тем сильнее они запутывали людей. В итоге, не понимая, как будут рассчитываться показатели по этому плану и каким образом его можно достигнуть, персонал самоустранялся и продолжал работать в прежнем режиме, получая зарплату, но совершенно не реагируя на ее премиальную составляющую. А ведь руководитель разрабатывал эту систему с таким трудом и так кропотливо!

Руководитель всегда ждет неких изменений в положительную сторону, но порой они не происходят. План есть, значит должны быть изменения, – это логично. И вот потрачено много времени, выведены формулы, придуманы коэффициенты, проценты и прочее. Затем спустя время сотрудник начинает слышать от руководителя вопрос: «Почему не выполняется план?» И очень хорошо, если тот, к кому обратились с вопросом, скажет, что не понимает, как этот план считается, не понимает, что и когда ему нужно делать, и только это и является причиной невыполнения плана. Но такая ситуация, скорее, исключение из правил. Основная масса сотрудников будет говорить: «Я стараюсь». Почему люди так отвечают? Кому-то неудобно сообщить руководителю, что он на самом деле не понимает, как должен работать план, и он не хочется выглядеть глупым. Кто-то не обладает полной информацией, но делает вид, что в теме и так далее. У кого-то план разбит на этапы, притом, что в эти периоды предполагается разная загрузка. Но руководитель ждет выполнения общих показателей плана.

В итоге плановые показатели постоянно меняются и персонал не понимает, почему план то растет, то падает и из чего при его расчете исходит руководитель. Особенно печально, когда никто не считает нужным транслировать эти изменения, давать по ним комментарии и объяснять, почему в этот период имеет место именно такая финансовая мотивация. Сотрудники устают от бесконечных изменений, которых они не понимают. Они постепенно теряют чувство стабильности и защищенности. Все это не способствует ничему, кроме демотивации. Возникает ощущение непрозрачности схемы, чувство того, что тебя пытаются обмануть, заплатить меньше и так далее.

Когда я обсуждала с руководителями различных компаний данный вид демотивации сотрудников, основанный на непрозрачности и сложности плана, многие говорили о том, что им как руководителям виднее, каким должен быть план. С этим сложно не согласиться. Конечно, грамотный руководитель знает, как лучше, к каким целям нужно идти, за счет чего и с помощью каких инструментов это следует делать. Но уверяю вас, если то же самое же будут знать ваши сотрудники, которые этот план, собственно, и должны выполнять, выиграют все.

Как этого избежать?

Неважно, на какой период вы устанавливаете план: на год, полгода, квартал или меньше. При его разработке нужно обязательно учитывать специфику и сезонность, если она есть. Посмотрите показатели прошлых периодов. Насколько виден рост? Какой он? За счет чего? Было ли что-то, что стимулировало продажи (акции, скидки, мероприятия)? Потратьте время на сбор и изучение статистики и только после этого формируйте новый план. Учитывайте и произошедшие изменения. Если у вас увеличился ассортимент товаров, услуг, появились интересные программы лояльности для клиентов, в целом компания стала более привлекательной, это тоже необходимо учесть.

Решив, какими будут показатели плана, не поленитесь собрать сотрудников, объяснить им ваше решение: почему вы установили именно такие показатели, что вы брали в расчет при разработке плана, как можно прийти к выполнению этих показателей (если вы передаете информацию непосредственно исполнителям). Покажите реальные цифры.

Если же вы информируете только руководителей подразделений, то проверьте, нисколько они поняли эту информацию и смогут объяснить это сотрудникам, смогут ли ответить на вопросы подчиненных? Неумение передавать информацию корректно и правильно – серьезная проблема для многих организаций с разветвленной структурой персонала. Если менеджер не понимает, о чем ему говорит вышестоящий руководитель, то вероятность того, что он сможет нормально транслировать информацию своим сотрудникам, сводится к нулю.

Не старайтесь делать расчет плана сложным. Чем проще схема для понимания, тем лучше. Если финансовая мотивация зависит не от одного человека, но еще от кого-то, с кем он взаимодействует, также учитывайте этот фактор. Более активный коллега может испытывать серьезный дискомфорт от работы в связке с тем, кто обычно работает в более медленном режиме. Это обязательно приведет к напряжению в коллективе. В итоге план не будет выполнен только потому, что люди не могут слажено работать.

Каждый сотрудник должен быть в состоянии рассчитать, за какие достигнутые показатели он может получить премию и когда он может ее получить. А если для подобных расчетов ему понадобится помощь его непосредственного руководителя, который не всегда может оперативно ответить на вопрос, упрощайте расчет плана! Чем он будет проще и доступнее для понимания каждым сотрудником, тем лучше. Дайте вводные и варианты, как можно выполнить требуемые показатели, – это упростит работу персонала и не будет негативно сказываться на понимании ими происходящего.

#4. Сложности в получении поощрения

Говорят, что деньги – корень всякого зла. То же самое можно сказать о безденежье.

Сэмюель Батлер

Сильным демотиватором является сложность получить поощрение. Если это некая сумма денег, которая начисляется в день выдачи зарплаты, – это один момент. И он, как правило, решается без проблем. Хотя часто у сотрудника после получения премии возникают вопросы, почему он получил именно такую, а не иную сумму денег. Тогда он обращается за разъяснениями к руководителю. И хорошо, если руководитель доходчиво и без нервов отвечает на этот вопрос. Но чаще бывает по-другому. К сожалению, такие разговоры часто вызывают негативные эмоции у обеих сторон. А причина кроется в непрозрачности системы поощрений. Но если ваша система поощрения понятна и прозрачна, таких вопросов не должно возникать. Плохо, когда сотрудник недоволен тем, что он не может посчитать свою премию. Я сама в начале карьеры сталкивалась с тем, что не могла нормально донести информацию до подчиненных – в силу загруженности и отсутствия желания тратить драгоценное время на разъяснения. Мне казалось, что и так все понятно. Мне же самой понятно, почему им нет? Но сотрудники не я, они другие люди.

Если система поощрения стоится на бонусных баллах, которые сотрудник копит (а сейчас во многих компаниях это распространенный вид стимулирования), то тут есть свои подводные камни. На первый взгляд все хорошо: баллы копятся, приходит время – и их можно потратить. Или же их можно тратить в любой момент. Вроде бы все просто и понятно. Стимул у сотрудника есть, мотивация есть, все отлично. Но это только на первый взгляд. Во многих компаниях такая система мотивации не работает. Общаясь с сотрудниками, коллегами и просто друзьями, я пыталась выяснить почему.

У этой системы есть явные преимущества по сравнению с «деньгами сразу» в том случае, если это не основной процент от заработной платы, а всего лишь дополнительная возможность для сотрудника улучшить свое финансовое состояние. Я наблюдала, как работает такая схема премирования в других компаниях, участвовала в ее разработке. Я видела, как сотрудники реагируют на нее и как многие руководители подразделений «сливали» подобные мотивации, потому что сами не понимали, как с этим работать и как их применить. А если не понимает руководитель – это практически всегда ведет к негативным последствиям.