Яна Золотова - 57 причин демотивации и как их устранить

• Название: 57 причин демотивации и как их устранить
• Автор: Яна Золотова
• Жанр: Руководства

Книга позволит более детально посмотреть на факторы демотивации сотрудников. Рекомендации в каждой главе дают возможность оценить, что происходит с персоналом. Оперативно, без больших временных и финансовых затрат внедрить изменения в отношениях с сотрудниками. Вы будете знать: – причины демотивации сотрудников; – как их избежать и устранить уже существующие; – как уменьшить отток персонала; – как увеличить лояльность сотрудников к компании.

---

Если в компании растут объемы – это прекрасно. Но не стоит забывать, что с ростом объемов работы у вас должен вырасти (и профессиональном, и в количественном плане) и штат сотрудников. По-другому никак. Иначе те сотрудники, которые у вас есть, будут крутиться как белки в колесе и довольно быстро выдохнутся. К чему приводит выгорание на работе, известно многим. И мне в том числе. Даже несмотря на то, что иногда нам хочется работать по 12 часов каждый день, потому что нам нравится то, что мы делаем, через определенное время мы теряем мотивацию, настроение, у нас падает эффективность и то, что когда-то нас побуждало к действию, уже не радует. Тоже самое чувствует и персонал.

Перед тем как добавлять подчиненному обязанностей, оцените, насколько он загружен сейчас, каковы его основные и дополнительные обязанности. Проверить загрузку можно разными способами, но самый оптимальный – это аудит времени.

Сколько времени в реальности занимает выполнение той или иной задачи? Уточните у сотрудника, что входит в его ежедневную работу. Очень часто руководитель о чем-то не знает или забыл.

Есть ли возможность оптимизировать работу сотрудника, тем самым освободив время для выполнения им более важных задач? Если да, то оптимизируйте!

Расставьте для персонала приоритеты, если они сами этого по какой-то причине сделать не смогли. Зачастую они слишком сильно углубляются в решение мелких вопросов, тем самым избегают более сложных и важных задач, стоящих перед отделом или компанией в целом.

#8. «Так кто же руководитель?»

Командовать может каждый, руководить могут многие, управлять – единицы.

Станислав Кушнаров

В данном случае речь не о том, когда в компании нет иерархии и сотрудники не понимают (или не знают), кто руководит тем или иным отдела. Суть в другом. Хотя бывает и так, что персонал действительно плохо понимает иерархические отношения в компании и плохо представляет, кто отвечает за разные направления.

Когда к сотруднику приходит не только его непосредственный руководитель, но и руководители других подразделений или отделов, при этом у каждого есть свои пожелания и требования, то любой подчиненный начнет терять ориентиры и перестанет понимать, кто же все-таки является его непосредственным руководителем, кого ему слушать и какие задачи выполнять. Это приводит к хаосу, отсутствию понимания сотрудником задач и целей, и в итоге растет демотивация. Сотрудник чувствует свою загруженность, видит, что делает много, но не получает отдачи как в моральном плане, так и в финансовом. Его просто банально «разрывают на части», потому что: а) он подчиненный, б) он справляется с работой и в) каждый в компании хочет обозначить себя и свою должность.

Не стоит рассчитывать на то, что сотрудник расставит приоритеты в вашу пользу, а со всем остальным будет справляться после выполнения задач, поставленных вами. Этого не будет. Скорее, такая ситуация приведет к тому, что сотрудник начнет выполнять то, о чем его попросили только что, и отложит то, что должен был сделать раньше. А еще он в первую очередь сделает то, что можно сделать быстро и с меньшими трудозатратами, чтобы осталось больше времени на отдых. Если же вы спросите, почему он не сделал то, что должен был сделать, то можете услышать ответ: «Я не успел, потому что меня попросили сделать то-то…» В общем, суть ясна. Мало кто, особенно на исполнительной должности, умеет правильно расставлять приоритеты и отвечать старшему по должности на его указания: «Не сейчас, я занят решением другого вопроса». А все потому, что:

Сотрудник не обладает навыком говорить «нет» (этим навыком вообще мало кто обладает).

Он не умеет расставлять приоритеты.

Он не хочет ловить на себе грозные взгляды, а потому ему проще кивать и со всем соглашаться.

Он боится отказать, так как это может привести к нежелательному разговору.

И в данном случае нет смысла учить его говорить «нет». В конце концов, решение подобных вопросов – не его работа. К тому же, если сотрудник будет отказывать, вероятнее всего, он столкнется с неприятными разговорами с руководителем, пусть и другого подразделения. Когда-то я потратила довольно много времени на то, чтобы наладить процесс коммуникации между сотрудниками моего подразделения и руководителями других подразделений. Я хотела структурировать работу своего отдела, тем самым прервать порочную практику, когда персоналу раздавали указания другие руководители. И как только вопрос был решен (не без дополнительного обсуждения на собраниях и планерках), ситуация выровнялась и персонал стал работать на порядок эффективнее, быстрее и с большим удовольствием.

К тому же вероятность ситуации, когда все вокруг чего-то требуют и ждут, сводится к минимуму. Что, в свою очередь, позволяет сотрудникам более эффективно выполнять прямые обязанности, дает четкое понимание задач, сроков и возможностей их выполнять без помех со стороны.

Как этого избежать?

Введите за правило для руководителей других подразделений и отделов: они должны перестать раздавать поручения вашим сотрудникам без предварительного согласования с вами. Это будет непросто, особенно если у руководителей уже выработалась такая привычка: обычно люди не хотят тратить силы на дополнительную коммуникацию, им удобнее и проще раздавать задачи всем и на бегу. При этом мало кто из такого рода руководителей задумывается о том, что их указания сбивают сотрудника с толку и отвлекают его от прямых обязанностей. При этом обычно на практике выясняется интересная вещь: практически все, о чем руководитель просил сотрудников из другого отдела, можно было сделать в рамках своего отдела и своими силами. Отсылка задач и поручений была лишь поводом разгрузить своих сотрудников и дать им больше свободы. Привычка перекладывать работу на кого-то из другого отдела приняла масштабы отделов. Больше всего в данной ситуации страдал младший персонал, на котором и так было много текучки и рядовых, но крайне важных для компании вопросов.

Если не заниматься решением подобной ситуации, конфликт между сотрудниками может усугубиться. И вы, как руководитель, должны решить эту проблему. Каждый должен заниматься своим делом – вот истина, проверенная мной в течение не одного дня работы на руководящей должности. Сотрудник должен четко понимать, кто является его руководителем, чьи задачи он должен выполнять, чему отдавать приоритет. Его не должны постоянно дергать руководители других подразделений, а вы не должны слышать от него, что он чего-то не успел, потому что выполнял поручение, полученное из другого подразделения.

Можно обсудить два возможных решения

Все задачи, адресованные вашим сотрудникам, должны проходить через вас как через их непосредственного руководителя. (При этом не стоит бояться того, что вы получите массу просьб к своим сотрудникам со стороны других подразделений. Как я писала выше, быстро выясняется, что почти все можно решить в рамках одного отдела, и ваших людей быстро перестанут дергать). В результате довольно быстро всем станет очевидно, что ваш персонал, работая только над решением задач, поставленных непосредственно вами, справляется гораздо лучше и в целом работает более продуктивно.

Должна быть выработана четкая схема того, с какими вопросами к вашим сотрудникам могут обращаться из другого отдела. У каждого должна быть возможность ознакомиться с этой схемой. Во-первых, это структурирует работу вашего отдела и дает четкое понимание персоналу другого отдела, по каким вопросам они могут просить помощи у коллег. Во-вторых, это отсекает желание как руководителей, так и сотрудников других отделов перекидывать работу в другое подразделение.

Кажется, что это радикальные приемы, но, уверяю вас, они работают, и их внедрение приводит только к плюсам. В результате ваши сотрудники будут работать спокойно, уверенно и продуктивно. Они будут четко знать, кто их руководитель, с кем решать свои вопросы, к кому обратиться в случае необходимости. Это важный момент для повышения эффективности работы.

Я всегда предпочитаю решать вопросы напрямую с руководителем другого подразделения, а не с его персоналом, чтобы не вносить хаос в работу их отдела. Это дисциплинирует не только меня, но и моего коллегу-руководителя и дает всем понять, почему у персонала должен быть один руководитель. К тому же это позволяет увидеть истинную картину происходящего и принимать участие в решении возникающих проблем на более высоком уровне, что обычно сводит возможные склоки и разногласия к нулю.