Яна Золотова - 57 причин демотивации и как их устранить

• Название: 57 причин демотивации и как их устранить
• Автор: Яна Золотова
• Жанр: Руководства

Книга позволит более детально посмотреть на факторы демотивации сотрудников. Рекомендации в каждой главе дают возможность оценить, что происходит с персоналом. Оперативно, без больших временных и финансовых затрат внедрить изменения в отношениях с сотрудниками. Вы будете знать: – причины демотивации сотрудников; – как их избежать и устранить уже существующие; – как уменьшить отток персонала; – как увеличить лояльность сотрудников к компании.

---

Не совершайте распространенных ошибок, говоря:

Личную жизнь нужно оставлять за дверью!

Конечно, вам важно и нужно, чтобы сотрудник в любом состоянии выполнял свои обязанности и никогда не грубил ни клиентам, ни коллегам. Если случается так, что сотрудник ведет себя неподобающим образом, я беседую с ним и в разговоре начинаю с вопроса о том, что случилось. В процессе разговора я подвожу человека к тому, что, несмотря на сложившуюся в его жизни тяжелую ситуацию, недопустимо вести себя на работе неподобающим образом. В ряде случаев я отпускаю сотрудника на 15—20 минут просто прогуляться по улице, отвлечься, чтобы он вернулся в более хорошем расположении духа и настроенным на рабочий процесс.

Если сотрудник не желает обсуждать свои проблемы, то вы в любом случае должны отреагировать. Нужно дать сотруднику понять, что, независимо от нашего морального состояния рабочие процессы и общение в рамках принятых норм никуда не делись. Важно в разговоре не усугубить ситуацию еще больше. Ведь наша задача – не создать очередной конфликт, а повлиять на работу сотрудника.

И конечно же, не нужно посвящать обсуждению проблем много времени, вникать в семейные ситуации и давать советы, даже если вам есть, что сказать. Задача общения не в том, чтобы узнать как можно больше и рассказать, как нужно жить, а в том, чтобы персонал знал – в случае проблемы, к вам можно обратиться за помощью.

#11. Требовать от сотрудников, чтобы они выполняли задачи, но не выполнять их самому

На словах все люди одинаковы, и только поступки выявляют различия.

Жан Мольер

Ежедневно наши сотрудники сталкиваются с задачами, выполнения которых мы, как руководители, от них требуем. Это обыденность и рутина, к которой персонал любой компании уже привык. И отказ от выполнения задач, потеря мотивации часто случаются потому, что, требуя выполнения задач от других, мы сами не выполняем то, что должны делать. А делать мы, как правило, должно в том числе и то, что касается и наших подчиненных. Иначе называется существенный перекос, который приводит к проблемам в работе.

Сейчас, наверно, многие из вас подумали: «Я выполняю все обязательства и обещания». Отлично, если так. Но как показывает практика, зачастую не выполняем. Дело в том, что то, что мы не рассматриваем для себя как задачи, мы и не выполняем (хотя это исправимо и, в свою очередь, неизбежно приводит к тому, что дисциплина в коллективе подтягивается). Речь идет о тех договоренностях, которые есть между подчиненным и руководителем:

Обещать посмотреть отчет в определенные сроки и дать ответ.

Обещать обсудить важный рабочий момент, но в итоге не обсудить его (неважно, по каким причинам).

Обещать рассмотреть просьбу или заявление, но так и не рассмотреть.

На собрании утверждается какой-то новый проект или разработка, в которой принимают участие все. Ставятся сроки и задачи. И эти сроки должны быть выдержаны не только вашими сотрудниками, но и вами.

Что мы имеем в ситуации, когда руководитель не выполняет то, что должен выполнять? Ожидание со стороны сотрудника не приводит ни к какому результату, но неизменно порождает у него мысли о том, что «вот опять пообещали, но не сделали». Все зависло, никому ничего не нужно. Неверно считать, что это мелочи, а у руководителя и без этого много дел и нагрузки, поэтому все его должны понимать и входить в его положение. Нет, никто не должен входить в ваше положение (и на самом деле не входит). Сотрудники просто начинают вести себя точно так же, как вы. Они начинают нарушать сроки и договоренности, а потом активно ищут этому оправдания. Почему оправдания? Потому что если мы как руководители можем не оправдываться, так как с нас отчет не требуют, то сотрудники не могут. Поэтому они активно это делают, придумывая разные причины, почему они не выполнили ту или иную задачу.

В оправдания начинает входить все. И поиск виноватых, и перекладывание ответственности, а также, поиск других факторов, которые могут «списать» не выполненное поручение.

Как этого избежать?

Будьте ответственны в той мере, в какой вы требуете этого от своих сотрудников. Если по какой-то причине вы не можете решить вопрос в установленный срок, сообщите об этом. Сам факт вашего ответа, каким бы он ни был, положительно скажется на отношении сотрудников к вам. Возможно, ответ не порадует сотрудника, не будет соответствовать его ожиданиям, но он будет.

Поразительно, как часто руководители удивляются отсутствию дисциплины со стороны сотрудников, в то время как у самих перед персоналом много «хвостов». Более того, о некоторых из этих «хвостов» руководитель уже и не помнит, потому что прошло время, появилось много других задач и так далее.

Не разрушайте свою репутацию подобными ситуациями. Лидер – это в первую очередь командный игрок. Заводите и придерживайтесь в своей команде правил, которые будете учитывать в работе.

И если вы по какой-то причине не в команде со своими сотрудниками, неудивительно, что работа всей компании становится неэффективной. У сотрудников полностью исчезает инициатива, дисциплина, они просто отсиживают свои рабочие часы, не вовлекая себя в жизнь и деятельность компании. Такие настроения очень быстро набирают оборот и распространяются все дальше. И даже те, кто всегда отличался активностью, начинают со временем затихать.

#12. Бюрократия

Во всех делах очень полезно периодически ставить знак вопроса к тому, что вы всегда считали не требующим доказательств.

Бертран Рассел

Чтобы решить какой-либо вопрос, нужно обойти не одного руководителя из разных подразделений, написать кучу писем, буквально вытрясти из большого количества людей хоть какое-то решение. Знакомая ситуация? Думаю, что да. Многие сталкиваются с этим не только в рабочей среде, но и в быту: всем знакомо хождение по кабинетам, ожидания и прочие «радости», которые испытываешь, пытаясь решить какой-то вопрос. С этим сталкивались все, нет ни одного человека, которого подобные ситуации когда-то обошли стороной. Хотя, конечно, в ряде организаций и учреждений ситуация улучшается, но в целом она еще далека от идеала.

В некоторых компаниях, особенно с большим количеством сотрудников, развитой филиальной сетью, бюрократия – серьезный фактор демотивации. Работая над его устранением, я часто сталкивалась с сопротивлением внутри компании, и, признаться честно, не везде получилось достичь желаемого. Связано это было с тем, что руководителям разных подразделений не хотелось упускать те бразды правления, которые у них были. Они хотели знать абсолютно все, что происходит, и влиять на большинство решений, которые принимались в компании. При этом никто из этих руководителей не мог со стопроцентной уверенностью сказать, что действительно работает над теми документами и проектами, о которых шла речь; чаще всего руководитель подразделения был только в курсе дел, касающихся непосредственно его отдела. Так в чем тогда смысл удерживать виртуальные бразды правления? Зачем затягивать сроки рассмотрения запросов и принятия решений, зачем заставлять нижестоящих сотрудников ходить по кабинетам, зачем создавать лишнюю напряженность?

Если в вашей компании для принятия решения нужно сделать не один звонок, написать не одно письмо, обойти не один кабинет, то рано или поздно сотрудники начнут задаваться вопросом:

А может быть, проще вообще не включаться в этот процесс?

Так думают многие сотрудники. Когда все слишком усложнено, это мешает пробиваться идеям, обмениваться мнениями и опытом. И в итоге это демотивирует, потому что приводит к слишком большим затратам энергии при совершенно неясном результате. Сотрудники даже между собой что-то меньше обсуждают, потому что знают, что от них мало что зависит.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.