Яна Золотова - 57 причин демотивации и как их устранить

• Название: 57 причин демотивации и как их устранить
• Автор: Яна Золотова
• Жанр: Руководства

Книга позволит более детально посмотреть на факторы демотивации сотрудников. Рекомендации в каждой главе дают возможность оценить, что происходит с персоналом. Оперативно, без больших временных и финансовых затрат внедрить изменения в отношениях с сотрудниками. Вы будете знать: – причины демотивации сотрудников; – как их избежать и устранить уже существующие; – как уменьшить отток персонала; – как увеличить лояльность сотрудников к компании.

---

Сложно сдерживать свои порывы, да и не нужно этого делать, но перед тем, как озвучивать идею и настраивать персонал на ее осмысление и работу, запишите и обдумайте ее. Посмотрите, насколько она действительно реальна и насколько вас устраивает сложившееся положение дел. Не работает ли сейчас компания или отдел над проектом или идеей, которые идут в разрез с нововведением? Зачастую, когда у нас появляется идея и мы, вдохновленные, начинаем ее внедрять, то буквально через день или два видим, что необходимы правки, и существенные. И начинаем их вносить. Я вовсе не хочу сказать, что нужно бесконечно исправлять идею или проект, над которыми вы работаете, и доводить их до идеала. Идеала, как известно, не бывает. Всегда что-то можно сделать лучше, но не всегда это имеет практический смысл. Речь лишь о том, что небольшая пауза в день-два при работе над проектом не повредит, но даст более четкое видение, как его можно реализовать.

Как этого избежать?

Не торопиться – вот главный секрет. Если идеи у вас возникают ежедневно и не по одному разу, записывайте их, затем, не торопясь, обдумывайте каждую и только потом озвучивайте их подчиненным и начинайте внедрять. Хаотичность очень сильно отвлекает, вы тратите время совершенно не на те задачи, которые должны быть выполнены. В свою очередь, сотрудники, попадая в ситуации неопределенности, начинают с каждым разом относиться к вашим предложениям и идеям менее серьезно, а через какое-то время начинают и вовсе игнорировать их. Дело не в том, что им неинтересно или это банальная пассивность и лень. Люди просто знают, что скоро вы придумаете что-то еще, и не хотят тратить ресурсы на бесполезные вещи.

Когда постоянно рассредоточивать свои силы по разным направлениям, их остается очень мало для реализации своих непосредственных обязанностей. Персонал банально устает от хаотичности и неопределенности. Не нужно доводить ситуацию до того, что сотрудники закатывают глаза каждый раз, как только слышат от вас новые идеи. Дозируйте свои нововвведения, так как основные обязанности с вашего персонала никто не снимал. Сделайте так, чтобы ваши идеи принимались с позитивом и чтобы желание с ними работать, внедрять их, появлялось у людей на добровольной основе. Если ваши сотрудники видят, что вы последовательны, понимают, к чему вы идете, реально оцениваете выгоду и пользу как для компании, так и для людей, то в итоге это не вызывает у них активного сопротивления или, наоборот, пассивности.

Общайтесь с персоналом. Как только вы видите сопротивление или пассивность, это важный сигнал, на который нужно обратить внимание. Значит, какая-то информация не дошла, была не понята или идет вразрез с тем, что на данный момент делается. Не стоит ждать, что об этом скажут. Не стоит рассчитывать на то, что ваше задание должно быть выполнено беспрекословно и без сбоев. Конечно должно, но при не правильном подходе оно не будет выполнено так, как вы хотите. К тому же, как правило, в компаниях, где демотивирующие факторы выше, чем мотивационные, персонал высказывается крайне неохотно и старается побольше молчать.

#7. Непомерная нагрузка

Я всегда рад, когда меня обслуживают из рук вон плохо. Нет, я вовсе не мазохист – просто лучшие из моих бизнес-идей возникли, когда меня плохо обслуживали.

Ричард Брэнсон

Никто не может работать за двоих. А если кто-то так работать и может, то это говорит о том, что он отлично планирует свое время и распределяет приоритеты (тогда, может быть стоит, повысить его в должности?), или о том, что на бо́льшую часть задач он закрывает глаза. Да, бывает так, что сотрудник делает свою работу с минимальным включением в процесс. Главное – поставить галочку: «Не слишком все плохо? Ну и хорошо». А если нет адекватного контроля и в компании царит хаос, просто ставить галочки легко. И многие сотрудники так и делают, причем не потому, что они не хотят работать. По моим наблюдениям, одно из самых распространенных заблуждений заключается в том, что персонал в основной массе якобы ленив и работать не хочет. Это не так. Наоборот, многие сотрудники очень лояльно относятся к компании и им нравится работа, нравится то, чем они занимаются. И если сотрудник в компании чувствует свою востребованность, видит обратную связь, получает благодарность и может открыто говорить с руководителем, он лоялен к компании. Если человеку не нравится работа, ее меняет. Сейчас для этого возможностей гораздо больше, чем когда-либо, как и возможностей для самореализации.

И все же некоторые руководители любят добавлять обязанности своим подчиненным, не учитывая то, что продолжительность рабочего дня остается такой же, да и в сутках, по-прежнему 24 часа, а для качественного выполнения ключевых задач нужно время. Приведу неудачный пример нагрузки на сотрудника.

В компании работает девушка-администратор, в задачи которой входит общение с клиентами, приходящими в офис, ответы на телефонные звонки, запись клиентов, обработка почты. Казалось бы, не так уж и много обязанностей. Но есть одно но. Когда в компанию обращалось в среднем 30 человек в день, она справлялась и с клиентами в офисе, и с телефонными звонками, и со всем остальным. Но когда у компании появился еще один филиал и поток клиентов увеличился в два раза, в целях лучшего качества обслуживания все обязанности по коммуникации с другим филиалом (телефонные звонки, письма) также возложили на нее, ссылаясь на то, что опыт данного сотрудника позволит привлечь еще больше клиентов, да и клиентам лучше общаться с опытным сотрудником, чем с новичком, не обладающим необходимыми знаниями. В итоге мы получили администратора, которая через пару недель такого напряженного графика начала ненавидеть свою работу, потому что перестала с ней нормально справляться. Она находилась в постоянном стрессе и дедлайне, стала нервничать, начала игнорировать телефонные звонки и письма, старательно искала время, чтобы передохнуть.

Так же начинает себя чувствовать сотрудник отдела продаж, которому увеличили план по количеству исходящих звонков плюс добавили обслуживание чата, работу с запросами с сайта и ответами на входящие звонки. Стоит ли упоминать о том, что, если сотрудник будет стараться сделать как можно больше, у него начнет падать качество обслуживания клиентов и, вероятнее всего, не увеличатся продажи. Даже несмотря на то, что поток клиентов станет больше, результативность уменьшится.

То же самое происходит, когда сотруднику вменяют дополнительные обязанности, при этом совершенно не интересуясь тем, справляется он с ними или нет, и если не справляется, то почему. Совсем плохо дело обстоит тогда, когда руководитель не просто не интересуется положением дел, но и критикует подчиненных за неуспеваемость, вводит штрафные санкции за неисполнение поручений в срок. В таком случае людей не мотивирует ни доплата, ни что-либо другое. Человек эмоционально выгорает, постоянное напряжение не стимулирует к более продуктивной работе.

Как этого избежать?

Объективно оценивайте нагрузку. Не стоит забывать, что никто не может работать в режиме нон-стоп. Когда начинается «гонка» и задачам не видно ни конца ни края – это серьезный демотивирующий фактор. Передышка нужна каждому сотруднику, независимо от того, какую должность он занимает. Нам как руководителям она тоже нужна.

Если в компании растут объемы – это прекрасно. Но не стоит забывать, что с ростом объемов работы у вас должен вырасти (и профессиональном, и в количественном плане) и штат сотрудников. По-другому никак. Иначе те сотрудники, которые у вас есть, будут крутиться как белки в колесе и довольно быстро выдохнутся. К чему приводит выгорание на работе, известно многим. И мне в том числе. Даже несмотря на то, что иногда нам хочется работать по 12 часов каждый день, потому что нам нравится то, что мы делаем, через определенное время мы теряем мотивацию, настроение, у нас падает эффективность и то, что когда-то нас побуждало к действию, уже не радует. Тоже самое чувствует и персонал.

Перед тем как добавлять подчиненному обязанностей, оцените, насколько он загружен сейчас, каковы его основные и дополнительные обязанности. Проверить загрузку можно разными способами, но самый оптимальный – это аудит времени.

Сколько времени в реальности занимает выполнение той или иной задачи? Уточните у сотрудника, что входит в его ежедневную работу. Очень часто руководитель о чем-то не знает или забыл.

Есть ли возможность оптимизировать работу сотрудника, тем самым освободив время для выполнения им более важных задач? Если да, то оптимизируйте!