Джоуи Коулман - Никогда не теряйте клиента. Превратите любого покупателя в пожизненного клиента за 100 дней

• Название: Никогда не теряйте клиента. Превратите любого покупателя в пожизненного клиента за 100 дней
• Автор: Джоуи Коулман
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-905641-55-8

Джоуи Коулман обучает предпринимателей со всего мира тому, как превратить разового покупателя в пожизненного клиента. Он уверен: чтобы добиться лояльности клиентов, нужно опираться не на маркетинг и умение заключать сделки, а акцентировать внимание на общении и взаимодействии с клиентами в течение ПЕРВЫХ 100 ДНЕЙ после продажи. Во всех отраслях примерно 20–70 % новых клиентов прекращают сотрудничество с компанией в течение 100 дней, потому что не получают должного внимания на раннем этапе адаптации. Опираясь почти на двадцать лет консультаций и выступлений, Коулман предлагает стратегии и системы для роста лояльности клиентов. Применимые к компаниям из любой отрасли и любого масштаба (по количеству сотрудников, по размеру дохода или общему количеству клиентов), его методы повышают прибыль компаний на 25–100 %. Его подход к созданию запоминающегося клиентского опыта требует минимальных финансовых инвестиций и наверняка понравится руководителям и сотрудникам компаний. Эта книга – обязательное чтение для владельцев бизнеса, генеральных директоров и менеджеров, а также команд продаж и маркетинга, менеджеров по взаимодействию с клиентами и представителей клиентских служб, которые ищут простые методы для постоянного совершенствования структуры бизнеса, роста прибыли и удержания клиентов.

---

Итак, начнем с первого шага жизненного цикла клиента – Этап 1: Оценка.

Глава восьмая Этап 1: Оценка

Обзор этапа оценки

На этапе оценки клиент принимает решение, хочет ли он сотрудничать с вами. Он узнает о вашей организации и делится своими ожиданиями относительно взаимодействия с вами. Этот этап принято называть «продажами и маркетингом».

Мяч для гольфа, который принес $35 000

Прежде чем открыть собственную компанию, я работал на организацию под названием Corporate Executive Board, которую точнее всего можно охарактеризовать так: «мозговой центр, ориентированный на извлечение прибыли». Мы изучали секреты блестящих организаций во всем мире и делились своими открытиями и рекомендациями с клиентами (высшим руководством) в формате письменных отчетов, презентаций с выводами исследований и семинаров.

Хотя название моей должности – помощник директора отдела обслуживания клиентов – не указывало на это, на самом деле я занимался продажами. Я встречался с топ-менеджерами компаний из списка Fortune 1000 и прилагал максимум усилий, чтобы убедить их подписаться на членство в нашей организации. Я летел в главный офис компании, общался со старшим управляющим (или управляющими) в течение часа и за это короткое время пытался убедить его потратить (в среднем) $35 000 на годовое членство, чтобы он получил доступ ко всем нашим исследованиям и рекомендациям.

Однажды я оказался на встрече со старшим управляющим энергетической компании на юге Соединенных Штатов. Как только я вошел в его офис, меня поразили размеры и декор. Офис был гигантским. Я бы сказал, минимум сорок футов в длину и двадцать футов в ширину. Причем самым странным был тот факт, что каждый элемент внутреннего оформления был посвящен одной теме – гольфу.

Нет, у старшего управляющего не было тренировочного поля, чтобы класть мяч для гольфа в кофейную чашку, как в каком-нибудь фильме 1980-х годов. У него был мини-гольф с четырьмя лунками прямо в офисе! Не хватало только мельницы.

Стены офиса украшали отполированные деревянные панели и фотографии с лучших полей для гольфа в мире. Сент-Эндрюс, Огаста, Пайн Вэлли, Шиннкок Хиллз и Роял Каунт Даун – фото этих мест добавляли мягкий зеленый оттенок всему интерьеру, а возле стены стоял деревянный стеллаж с полудюжиной сумок с клюшками всех форм и размеров.

Когда гольфисты умирают и попадают в рай, но даже там вынуждены заниматься кабинетной работой изо дня в день, они наверняка попадают вот в такой офис.

Управляющий пригласил меня присесть прямо перед его исполинским столом из резного дерева. Когда мы уселись, я просто не мог не заметить слона в комнате.

«Что ж, Бобби, насколько я понимаю, вы увлекаетесь гольфом?»

Управляющий рассмеялся и сказал: «Как вы догадались?»

Следующие пятьдесят семь минут мы говорили только о гольфе. Меня сложно назвать хорошим игроком, но я провел достаточно времени на поле, чтобы задавать интересные вопросы и продемонстрировать, что мои знания превосходят примитивные общие представления.

А еще мне повезло. Через неделю после встречи я собирался в отпуск с семьей (мой отец и братья обожают играть в гольф), и мы направились в Калифорнию, чтобы поиграть в Пеббл-Бич (если вам не доводилось там бывать, Пеббл-Бич – настоящее Эльдорадо для гольфистов). Я упомянул об этой поездке в разговоре с управляющим, и, к моему удивлению, он шепнул мне: «Джоуи, я еще ни разу не играл в Пеббл-Бич».

«Что ж, я обязательно расскажу, как всё прошло», – пообещал я.

На этом разговор о гольфе подошел к концу. Осознав, что у нас осталось всего три минуты до завершения встречи, управляющий сказал: «Простите, что всё время мы потратили на гольф, но я действительно не смогу задержаться, меня ждут».

Я извлек из своего портфеля пример отчета по нашим исследованиям, который захватил с собой, и сказал: «Ничего страшного. Единственное, что я хочу сказать: если вы решите присоединиться к нам, то станете частью эксклюзивного клуба, совсем как Огаста. Мы позаботимся о вас так, что это превзойдет самые смелые ваши ожидания. Вас будут окружать коллеги, на которых вам хочется равняться, которыми вы восхищаетесь и у которых многому можете научиться. Пользуясь терминологией гольфистов, я скажу, что мы будем для вашего бизнеса как профессиональные кадди, мы предложим вам лучшие исследования и лучшую информацию, чтобы вы остались на фервейе и обошли все преграды сегодня и в будущем. Это исследование – пример нашей работы, я оставлю его вам для ознакомления – и огромное спасибо, что уделили мне время». Я протянул ему отчет и вышел из кабинета.

Неделю спустя я заглянул в магазин подарков в Пеббл-Бич и заметил там мяч для гольфа – не просто с логотипом Пеббл-Бич, но и с логотипом Открытого чемпионата США. Как удачно, что именно в тот год праздновали сотую годовщину знаменитого турнира и пройти он должен был в Пеббл-Бич через несколько месяцев.

Я купил один из мячей, вернулся в гостиницу, попросил у консьержа лист бумаги и написал:

Дорогой Бобби!

Мы провели замечательный день на поле Пеббл-Бич. Когда я увидел этот мяч для гольфа в честь сотой годовщины Открытого чемпионата США, то подумал о вас. Надеюсь, эта мелочь станет приятным дополнением к фантастическому раю для гольфа в вашем офисе!

Надеюсь, однажды нам выпадет возможность поиграть вместе…

Искренне ваш, Джоуи

Я положил письмо и мяч в почтовый пакет FedEx и отправил адресату с доставкой на следующий день. Два дня спустя я был на поле для гольфа, когда мой мобильный зазвонил (ужасающее нарушение спортивного этикета, знаю). Звонила моя благовоспитанная ассистентка, которая своим очаровательным голоском с протяжным южным выговором задала вполне резонный вопрос: «Какой, нафиг, кульбит ты проделал с Бобби? Что ты с ним сотворил?»

«Что, прости?» – переспросил я.

«Мне только что звонил его секретарь и попросил номер нашего факса и контракт, потому что он хочет подписать его сегодня!»

Краткий вывод

Дело не только в продажах. Нужно наладить взаимоотношения с клиентом и понять его нужды и интересы. Затем завершить удар (извините, не удержался от ассоциаций с гольфом). Чтобы превзойти ожидания, достаточно приложить чуть больше усилий, и отдача будет колоссальной.

Этап оценки: вы можете решить мою проблему?

Первый этап клиентского опыта – оценка. Этот этап проходит до того, как объект станет вашим клиентом. На этом этапе потенциальный клиент оценивает, сможет ли ваша компания решить его проблему или обеспечить требуемым продуктом/услугой. Иногда оценка происходит на интуитивном уровне – клиенты зачастую сами не знают, чего хотят, но чувствуют, что хотят чего-то особенного. То, что сообщает им ваше маркетинговое предложение, либо находит у них эмоциональной отклик, либо нет.

Чего не понимают многие команды продаж и маркетинга, так это того, что потенциальные клиенты пытаются уяснить для себя, как к ним будут относиться после продажи (то есть когда они отдадут свои деньги и «рычаг воздействия» исчезнет). Они знают, что торговые представители умеют красиво говорить и наобещать с три короба, – и беспокоятся, что отдел обслуживания клиентов не выполнит этих обещаний. Зачастую эти тревоги подсознательны.

Мой опыт с мячом для гольфа, который принес $35 000, преподал мне ценный урок в отношении этого этапа:

Показать людям, на что не будет похоже сотрудничество с вашей компанией, даже важнее, чем сам продукт или услуга.

Позже Бобби сказал мне, что даже не читал отчет, который я оставил. Я дал ему почувствовать, каково это – стать членом нашей организации и получить настолько удивительное отношение, и этим решил исход дела.

Влияние мяча для гольфа на мои усилия по продажам – пример возможностей на этом этапе. Потенциальный клиент получает представление о продолжительном опыте сотрудничества с вами, и если то, что он видит, нравится ему, он захочет продлить его еще.

Лучшие компании в мире берут клиентский опыт, обещанный после сделки, и внедряют его в маркетинг и продажи, чтобы клиент почувствовал приятный вкус того, что его ожидает. Это не только стимулирует потенциального клиента поставить подпись на пунктирной линии, но задает тон ожиданиям по постпродажному периоду.

Длинный или короткий, этап оценки неизбежен

Сложно сказать, сколько времени потенциальный клиент потратит на оценку. Этот этап может быть продолжительным, средним или коротким в зависимости от клиента, компании и продукта/услуги. Несколько дней, недель или месяцев – или всего пару секунд.

Представьте, что топ-менеджер хочет нанять коуча, чтобы научиться эффективнее общаться с персоналом. У него много вариантов. Скорее всего, он проведет небольшое исследование и выберет несколько лучших коучей, пригласит их на собеседование, возможно, прочитает их книги и затем решит, с кем из них ему хочется работать. Оценка займет недели, а то и месяцы.