» » » » Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил


Авторские права

Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил

Здесь можно купить и скачать "Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил" в формате fb2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство Литагент 5 редакция. Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.
Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил
Рейтинг:
Название:
Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил
Издательство:
неизвестно
Год:
неизвестен
ISBN:
978-5-04-096592-2
Вы автор?
Книга распространяется на условиях партнёрской программы.
Все авторские права соблюдены. Напишите нам, если Вы не согласны.

Как получить книгу?
Оплатили, но не знаете что делать дальше? Инструкция.

Описание книги "Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил"

Описание и краткое содержание "Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил" читать бесплатно онлайн.



На пути от рядового исполнителя до топ-менеджера, казалось бы, стоит лишь вереница повышений, которую гарантируют ответственность и исполнительность. К сожалению, такой подход к профессиональному росту приводит к катастрофическим ошибкам. Через судьбу главного героя романа вам откроются суть распространенных ошибок и стратегия для их преодоления. Мухортин писал своего героя, основываясь на практике преподавания и работы с лучшими руководителями, благодаря чему история получилась живой и, главное, – применимой к российским реалиям.





Чтобы управлять подчиненными, необходимо обладать знаниями и навыками, которые помогут тебе более эффективно работать с этим бесценным ресурсом. В идеале надо иметь еще и личностные характеристики, такие как харизма, уверенность в себе, ответственность, чувство справедливости и т. д., но этому научить я тебя не смогу, – сказал Сергей Николаевич.

– Управление собой, или self-management, не менее сложно, чем управление сотрудниками, а может, и сложнее будет. Управлять собой – это знать свои желания и эмоции и уметь управлять ими, а не наоборот – когда они управляют тобой. Это развитие внутренней энергии (харизмы), управление своим временем, управление конфликтами. Научишься управлять собой – научишься управлять другими. Это все личностные качества, поэтому развивать их ты будешь сам, а я только дам несколько инструментов-помощников, которые помогут тебе на твоем пути.

Сразу важный момент, – серьезно сказал Сергей Николаевич. – Ты должен оставить мнение о своей исключительности, в противном случае нет смысла в развитии. Невозможно научиться управлять другими людьми или процессами, не научившись управлять собой, а ощущение своей исключительности и важности никогда не позволит тебе продвинуться дальше. И в этом случае тебе, Андрей, придется рассчитывать только на удачу, которая улыбается не всем и не всегда, – уверенно сказал Сергей Николаевич, а потом перешел к третьему направлению на своем слайде.

– Управление бизнес-процессами в менеджменте включает в себя управление всем тем, что не связано с прямым управлением персоналом: это нормативная документация, отчетность, анализ продаж, зарплаты, инкассация, графики, логистика, стратегия, планирование рисков и многие другие процессы, которые в каждой работе свои. Чем эффективнее процессы, тем продуктивнее работа всей компании, а сотрудникам легче достигать поставленных целей в своем направлении.

Запомни, Андрей, есть исполнение бизнес-процессов, а есть управление бизнес-процессами. Это большая разница, потому что в основном руководители управляют или контролируют, как выполняют их подчиненные. Управление бизнес-процессами – это создание новых процессов и изменение существующих (оптимизация, автоматизация и т. д.).

Управление – высший пилотаж в менеджменте, поэтому полномочия на изменение ключевых бизнес-процессов доверены только руководителям. По аналогии с управлением автомобилем управление процессами – это как умение не только управлять автомобилем, но и ремонтировать его. И, конечно, грубой ошибкой является тот случай, когда плохой мастер пытается починить пока еще работающий автомобиль. В бизнесе то же самое, когда плохой руководитель с большим самомнением пытается изменить работающие бизнес-процессы, делая в результате еще хуже.

К процессам мы вернемся позже, а сейчас я рекомендовал бы тебе акцентировать внимание на управлении персоналом, потому что ты застрял на ступени «пастуха», а по должности уже руководитель.

– Какого еще пастуха? – недоумевал Алексей.

– Обыкновенного, который говорит баранам, куда идти, и следит, чтобы не разбежались. Только у тебя сотрудники не бараны, да и задачи у твоего подразделения намного обширнее, – ответил Сергей Николаевич.

– Не очень пока понимаю, что за ступени, – сказал Алексей. – Давай по порядку, – ответил Сергей Николаевич и показал новый слайд (рис. 2):


Рис. 2


– Смотри, – начал объяснять Сергей Николаевич, – есть несколько ступеней мышления. Первое – это мышление исполнителя. Это никак не руководитель, он просто сотрудник, который выполняет обязанности или стандарты должности, а также задачи, которые ставит перед ним начальник. С этим мышлением все понятно, многие всю жизнь так и живут. Им удобно, они знают, что есть кто-то, который скажет, как надо. Инициативы – ноль, выполняют только то, что необходимо сделать или опасно не исполнить.

Следующей ступенью может быть мышление старшего, я еще называю его мышлением пастуха. Это когда сотрудник опытный в своем деле и может управлять небольшой группой. Управление заключается в основном в контроле за соблюдением правил, обязанностей, стандартов, ну и иногда в постановке новых задач с последующим контролем.

Дальше вырабатывается мышление руководителя. Это уже не просто старший, который контролирует процесс и занимается постановкой задач, а руководитель, выполняющий все функции управления сотрудниками. Это не только постановка задач и контроль, но и мотивация и развитие, тайм-менеджмент и планирование, коммуникации, подбор и увольнение. Также он уже анализирует и принимает некоторые решения. Весь функционал в основном направлен на грамотное управление подчиненными и создание идей по изменению процессов. Руководитель не меняет основные бизнес-процессы, но может повлиять на того, кто имеет такие полномочия. Высшая форма мышления руководителя – это когда он управляет руководителями.

Развиваясь личностно и профессионально, некоторые переходят на следующую ступень – это мышление инженера.

– В смысле – инженера? Это технарь, что ли? – удивился Андрей?

– Инженер в техническом плане – это изобретатель. То есть тот, кто понимает структуру механизма и может улучшить его или создать совершенно новый механизм. В бизнесе те же самые законы. Если руководитель отлично понимает структуру бизнеса и имеет мышление инженера – это уже новая ступень мышления. Этот сотрудник может изменить устаревшие процессы или придумать новые так, что эффективность его направления вырастет в разы. Практически это стратегический менеджмент, в котором руководитель с таким мышлением и с такими полномочиями может значительно изменить правила работы системы, изменив и показатели, как вверх, так и вниз. В основном это уже топовые позиции, потому что, имея такой уровень мышления, еще надо обладать навыками руководителя, то есть предыдущей ступени, потому что у него есть в подчинении люди и, скорее всего, не простые исполнители.

Ну, и самым высшим пилотажем является мышление собственника. Высшим, потому что это не только руководитель и инженер, но еще и создатель бизнеса. Мышление собственника – это особый склад ума, поэтому оно сильно отличается от мышления нанятых руководителей. Собственник никогда не будет раздувать штат сотрудников, которые на первый взгляд кажутся очень нужными. Бюджетирование происходит исходя из реальных потребностей компании или подразделения. Затраты на компанию только обоснованные. Собственник на любое предложение задает себе вопрос: «Что я получу от этого? В чем выгода?», и если не получает ответ, то не принимает предложение. Большинство ресурсов «оцифровывается» в выгоды. Собственник не боится потерять работу, вследствие чего способен принимать непопулярные решения, выгодные для компании, а не для сохранения места. Не отвлекается на мелочи, думает глобально, масштабами компании.

Видел, наверное, как относятся к машине нанятый водитель и собственник? Конечно, чаще всего нанятому наплевать на машину фирмы, поэтому отношение соответствующее. А если водитель будет обижен на руководителя, фирму, зарплату и т. д., то отношение может быть еще хуже. Есть, конечно, водители, которые уважают чужое, воспитаны по-другому, но их намного меньше. С сотрудниками компании то же самое. Многие имеют мышление обиженного исполнителя, что напрямую сказывается на отношении к работе. К сожалению, мало сотрудников, которые осознанно занимаются своим делом, а с мышлением собственника – вообще единицы, – закончил Сергей Николаевич.

– Где же таких найти? И как работать с теми, кто есть? – спросил Андрей.

– Согласен, найти таких сложно, но есть инструменты подбора. Всех таких не найдешь, но хороший процент сотрудников можно привлечь. А управлять остальными тоже можно, если внедрить систему «цифрового менеджмента», – улыбнулся Сергей Николаевич.

– Что за «цифровой менеджмент»? – спросил Андрей.

– О, это очень крутая программа, которая может значительно облегчить твою работу руководителя в области управления персонала. Если ты примешь ее и внедришь в свой мозг, если она станет твоими мыслями, эффективность твоего подразделения вырастет в разы.

– Я весь внимание, – приготовился слушать Андрей.

– Не так быстро, Андрей, – улыбнулся Сергей Николаевич. – Я сказал, что это облегчит работу руководителя, то есть человека, у которого есть мышление руководителя.

– Но я же руководитель, – удивился Андрей.

– Ты не услышал меня, Андрей. Да, ты руководитель по должности, а по мышлению ты пока старший, поэтому у тебя и проблемы в менеджменте. Перед тем как получать инструменты руководителя, нужно сначала стать им, – сказал Сергей Николаевич. Андрею не очень понравилось то, как о нем отозвался Сергей Николаевич, но он промолчал. Словно почувствовав его настроение, Сергей Николаевич заметил:


На Facebook В Твиттере В Instagram В Одноклассниках Мы Вконтакте
Подписывайтесь на наши страницы в социальных сетях.
Будьте в курсе последних книжных новинок, комментируйте, обсуждайте. Мы ждём Вас!

Похожие книги на "Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил"

Книги похожие на "Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил" читать онлайн или скачать бесплатно полные версии.


Понравилась книга? Оставьте Ваш комментарий, поделитесь впечатлениями или расскажите друзьям

Все книги автора Константин Мухортин

Константин Мухортин - все книги автора в одном месте на сайте онлайн библиотеки LibFox.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Отзывы о "Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил"

Отзывы читателей о книге "Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил", комментарии и мнения людей о произведении.

А что Вы думаете о книге? Оставьте Ваш отзыв.