Майкл Армстронг - Главный учебник HR в мире

• Название: Главный учебник HR в мире
• Автор: Майкл Армстронг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-699-90368-9

Люди – стратегический ресурс, который требует управления с учетом актуальных целей и задач организации. Учебник по стратегическому управлению сотрудниками стал незаменимым пособием для руководителей. Майкл Армстронг предлагает проверенные техники и инструменты, нацеленные на практическое применение с учетом специфики компании.

---

Однако Райт и Макмахан (1992) указывали, что максимально близкое соответствие может стать нецелесообразным, когда организации приходится управлять изменениями и иметь дело с конфликтующими конкурентными целями в сложной экономической среде. Парселл и др. (2003:4) считали, что «теперь существует необходимость не просто найти нужное соответствие, но и проявить достаточно гибкости, чтобы противостоять грядущим проблемам». Подобным же образом Аллен и Райт (2007:96) сообщали, что «тесное соответствие между HRM и стратегией может препятствовать способности компании сохранять достаточную гибкость, чтобы приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам». Налицо конфликт между понятиями соответствия и гибкости.

Стратегическая гибкость и соответствие

Стратегическая гибкость определяется как способность компании реагировать и приспосабливаться к изменениям конкурентной среды. Соответствие ориентируется на взаимную ориентацию бизнес-стратегии с HR-стратегией и функциональных HR-стратегий между собой. Существуют разногласия по вопросу, что понятия гибкости и соответствия несовместимы: соответствие предусматривает прочную взаимосвязь между HR-стратегией и бизнес-стратегией, однако последняя должна быть гибкой, иначе каким образом можно поддерживать это соответствие? Но Райт и Снелл (1998) предположили, что понятия соответствия и гибкости дополняют друг друга, соответствие существует в определенный момент времени, тогда как гибкость должна присутствовать на протяжении временного промежутка. На первый взгляд цели соответствия и гибкости могут показаться несовместимыми, так как утверждается, что «непростая задача, стоящая перед стратегическим управлением, – это умение работать с изменениями (что требует гибкости), постоянно адаптируясь для достижения соответствия компании внешним обстоятельствам» (там же: 537). Данный комментарий обращает внимание на важность такого элемента, как время в стратегическом HRM. Разработка и внедрение стратегии – это эволюционный процесс. И действительно, стратегия может разрабатываться по ходу ее реализации в связи с новыми требованиями, возникающими в изменяющихся обстоятельствах.

Различия во внешних обстоятельствах оказывают влияние на стратегию гибкости / соответствия. Как указывали Райт и Снелл (1998), в стабильной предсказуемой среде стратегическим решением может стать развитие сотрудников с узким диапазоном навыков (и отсутствие развития для сотрудников, обладающих множественными навыками) и выявлением узкого диапазона поведения (например, сжатыми должностными инструкциями). Однако в динамической непредсказуемой среде организации следует развивать органические HR-системы, обеспечивающие резервы человеческого капитала, когда сотрудники владеют широким диапазоном навыков и могут участвовать в различных видах деятельности. Необходимо стремиться к гибкости ресурсов, разрабатывая различные «поведенческие сценарии» и предлагая сотрудникам использовать их в неоднотипных ситуациях, не забывая о разнообразных произвольных видах поведения, которое может соответствовать разным ролям.

Противоречие между соответствием и гибкостью может быть хотя бы частично разрешено при разграничении между существующим соответствием и будущей гибкостью и благодаря знакомству с представлением о том, что последняя является процессом, протекающим во времени. Другой вариант был предложен Минцбергом (1994:107), который различал «стратегическое программирование» и «стратегическое мышление». Первое подразумевает выбор ряда последовательных действий для достижения стратегической цели, формализацию этих действий и описание результатов, которые ожидаются от их выполнения. Второе же предусматривает сбор информации из различных источников и формирование видения на основе этой информации, указывающего, в каком направлении должен развиваться бизнес. Райт и Снелл (1998:768) предложили следующее: «Стратегическое программирование хорошо согласуется с достижением стратегического соответствия, тогда как стратегическое мышление согласуется с развитием гибкости».

Ресурсно-ориентированный подход к стратегическому HRM

Ресурсно-ориентированный подход отражает убеждение в том, что именно многообразие ресурсов организации, включая человеческие ресурсы, формирует ее уникальный характер и создает конкурентное преимущество. Как описывается в главе 2, он основывается на идеях Пенроуза (1959), которые были разработаны Вернерфельтом (1984). Барни (1991) писал, что ценные, редкие, неподражаемые и незаменимые ресурсы создают конкурентное преимущество. Позднее он определил человеческие ресурсы как включающие «весь опыт, знания, суждения, наклонность рисковать и мудрость отдельных лиц, имеющих отношение к компании» (Барни, 1995:50). Хэмел и Прахалад (1989) заявляли, что конкурентное преимущество достигается, если компания обладает человеческими ресурсами, которые она развивает таким образом, что начинает быстрее других обучаться и эффективно применять то, чему она научилась, на практике.

Уникальные способности сотрудников, включая такие, как выдающаяся эффективность, производительность, гибкость, новаторство и способность предоставлять высококачественное индивидуальное обслуживание клиентам, – это те способы, с помощью которых люди создают важнейшую составляющую, способствующую тому, что компания опережает конкурентов. Помимо этого люди являются ключевым фактором в управлении основными взаимосвязями, существующими между различными видами функциональной деятельности, а также в установлении важных внешних связей. Можно найти подтверждение тому, что одним из явных положительных следствий, которые дает конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении персоналом, является то, что такое преимущество невозможно сымитировать. Стратегии, политики и практики HR в организации являются специфической смесью процессов, процедур, личностных особенностей, стилей, способностей и организационной культуры. Они создают то, что Боксолл (1996:67) назвал «преимуществом человеческого процесса».

Ресурсно-ориентированный подход дает практическое представление о ключевых аспектах политики и практики HR в компании, таких как управление человеческим капиталом, управление талантами, управление знанием, обучение и развитие. Камоче (1996: 214–215) утверждал, что «с точки зрения ресурсно-ориентированного подхода компания представляет собой набор материальных и нематериальных ресурсов и возможностей, необходимых для конкурентоспособности продукта / рынка». По его мнению, этот подход опирается на объединяющие принципы в сфере стратегического управления человеческими ресурсами. Боксолл (1996:66) отмечал: «Ресурсно-ориентированный подход компании в случае необходимости предлагает концептуальную основу для утверждения, что ключевые человеческие ресурсы являются источником конкурентного преимущества».

Стратегической целью, порожденной ресурсно-ориентированным подходом, будет «создание компаний, которые являются более разумными и гибкими по сравнению с конкурентами» (Боксолл 1996:66) за счет того, что нанимают главным образом одаренных людей и развивают их, расширяя диапазон их навыков. Следовательно, ресурсно-ориентированная стратегия заинтересована в совершенствовании человеческого или интеллектуального капитала компании. Как объяснял Ульрих (1998:126), «знание стало непосредственным конкурентным преимуществом для компаний, продающих идеи и отношения. Основной трудностью для организации становится обеспечение возможностей для того, чтобы она была способна находить, ассимилировать, оплачивать и удерживать необходимых ей талантливых сотрудников».

По утверждению Беккера и др. (1997:47), существуют «две особенности организационных систем, которые подчеркивают их неподражаемость и которые можно отнести к высокопроизводительным системам труда, – траектория развития и случайная неопределенность. Траекторией развития называются те принципы и правила, которые развиваются со временем и которые конкурентам нелегко приобрести на рынке. Случайная неопределенность подразумевает многочисленные неявные взаимосвязи в такой системе, которая не видна при взгляде на компанию со стороны.

Аллен и Райт (2007:98) также отмечали, что «названные траекторией развития Беккером и Герхартом (1996) уникальные исторические условия, в которых формируется HRM в отдельно взятой компании, могут значительно затруднить возможность понять и скопировать ее».

Значимость ресурно-ориентированного подхода в компании состоит в том, что он подчеркивает важность подхода к управлению человеческим капиталом в HRM. Это дает основание для того, чтобы инвестировать в людей путем внутреннего подбора персонала, управления талантами, внедрения программ обучения и развития и использования всего этого в качестве инструмента для усиления конкурентного преимущества с акцентом на развитие гибкости и интегрирующих связей.