Майкл Армстронг - Главный учебник HR в мире

• Название: Главный учебник HR в мире
• Автор: Майкл Армстронг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-699-90368-9

Люди – стратегический ресурс, который требует управления с учетом актуальных целей и задач организации. Учебник по стратегическому управлению сотрудниками стал незаменимым пособием для руководителей. Майкл Армстронг предлагает проверенные техники и инструменты, нацеленные на практическое применение с учетом специфики компании.

---

Теория транзактных издержек

Теория транзактных издержек предполагает, что компании развивают свою организационную структуру и систему таким образом, чтобы сэкономить на стоимости трансакций (взаимосвязанной торговой деятельности), производимых в ходе их деятельности. Данный подход позволяет учитывать феномен ограниченной рациональности (степень рациональности поведения людей, ограниченная их способностью оценивать сложность ситуации, в которой они находятся, и их эмоциональной реакции на нее) и тенденцию действовать с целью удовлетворения собственных интересов (оппортунизм). Для того чтобы воспользоваться явлением ограниченной рациональности и свести к минимуму возможности для оппортунизма, заключаются молчаливые и прямо выраженные контракты, а деятельность HRM ориентирована на управление этими контрактами.

Теория агентских отношений

Теория агентских отношений, также известная как теория основного агента, постулирует, что в большинстве компаний существует разделение между владельцами (хозяевами) и агентами (менеджерами). Хозяева могут не полностью контролировать своих агентов. Последние, в свою очередь, могут действовать так, что их деятельность частично будет скрыта от хозяев, что может не соответствовать желанию последних. Теория агентских отношений указывает на целесообразность использования системы стимулов для агентов, то есть директоров и менеджеров, направленной на мотивацию и вознаграждение желаемого поведения.

Теория обстоятельств

Теория обстоятельств утверждает, что практики HRM находятся в зависимости от окружения организации и обстоятельств. Это означает, что, как разъяснял Паауве (2004:36), «отношения между соответствующими независимыми переменными (например, практиками и политикой HRM) и зависимыми переменными (производительностью) будут различными в зависимости от размера компании, ее возраста и используемых технологий, капиталоемкости, степени вовлечения в профсоюзы, принадлежности к отрасли / сектору и местоположения».

Теория обстоятельств связана с концепцией соответствия – необходимости достижения согласованности между HR-стратегиями, политикой и практикой, бизнес-стратегиями в контексте внешних и внутренних обстоятельств.

Карен Легге (1978:97) значительно повлияла на понимание актуальности теории обстоятельств. Она отмечала: «Теория обстоятельств в своем положительном смысле создает теоретические предпосылки для того, что именно “обстоятельства”, в которых находится организация, выступают и в качестве ограничений, и в качестве возможностей, влияя на структуру организации и происходящие процессы». Кроме того, ею был предложен ряд способов применения теории обстоятельств.

Ссылка на источник Определяемый обстоятельствами подход к решению управленческих проблем – Легге (1978:99)

• Упражнение по постановке целей, основанное на диагностике конкретных целей, обусловленных контекстом деятельности.

• Аналитическая классификация альтернативных вариантов (будь то системы оплаты, стили управления или различные подходы к реорганизации работы), определяемых форматом мероприятия.

• Анализ контекста, в котором эти альтернативные варианты используются, предпочтительно включающий конструирование динамических процессуальных моделей.

• Выбор одного из вариантов на основании его “сочетаемости” с контекстом, в котором он будет функционировать таким образом, чтобы способствовать достижению конкретно поставленных целей.

• Признание необходимости систематически оценивать не только основу для отбора конкретного варианта в первом случае, но и степень успешности его последующего применения.

Цели HRM

Основная цель управления человеческими ресурсами (или управления людьми) – обеспечение достижения организацией своих целей посредством этих ресурсов. Ульрих и Лейк (1990:96) отмечали, что «системы HRM могут служить источником возможностей организации, позволяющих компаниям знакомиться с новыми шансами и извлекать из них выгоду». Дэвидом Гестом (1991:154–159) были предложены стратегические цели для HRM.

• Приверженность: поведенческая приверженность, ориентированная на достижение оговоренных целей, и установочная приверженность, отражающаяся в высокой степени идентификации с предприятием.

• Гибкость: функциональная гибкость и наличие адаптируемой организационной структуры, способной управлять инновациями.

• Качество: имеет отношение к любым аспектам управленческого поведения, непосредственно влияющего на качество производимых товаров и услуг, включая управление персоналом и вложения в наиболее эффективных сотрудников.

• Стратегическая интеграция: способность организации соотносить вопросы HRM со своими стратегическими планами, гарантировать согласованность различных аспектов HRM и обеспечивать возможность для линейных менеджеров учитывать HR-стратегию при принятии решений.

Приверженность, по определению Геста, имеет сходство с более поздним понятием вовлеченности (см. главу 14).

Цели стратегии HRM, определенные Колдуэллом (2001), включают управление людьми как активами, необходимыми для обладания конкурентным преимуществом, согласования политики HRM с бизнес-политикой и корпоративной стратегией, а также разработкой их тесного соответствия с HR-стратегией, процедурами и системами. Боксолл и Парселл (2003:11) утверждают, что экономические цели HRM – это «финансовая эффективность, организационная гибкость, быстрота реагирования и долговременная оперативность».

Характеристики HRM

Концептуально характеристики HRM предполагают, что управление человеческими ресурсами должно быть:

• стратегическим, с упором на интеграцию;

• ориентированным на приверженность;

• основанным на убеждении, что к людям нужно относиться как к капиталу (человеческий капитал);

• скорее унитаристским, чем плюралистическим, то есть созданным на убеждении, что менеджеры и рядовые сотрудники имеют общие интересы и, соответственно, заинтересованы работать сообща, а не на том убеждении, что интересы рядовых сотрудников не обязательно должны совпадать с интересами руководства;

• нацеленным на индивидуумов, а не на коллектив в подходе к отношениям с сотрудниками;

• осуществляемым менеджерами: управление человеческими ресурсами – это ответственность линейных менеджеров;

• направленным на ценности бизнеса: данный аспект местами модифицирован таким образом, что большая значимость придается моральным и общественным ценностям.

Но у HRM есть еще и этический аспект, а это означает, что управление человеческими ресурсами выражается в заинтересованности соблюдения прав и удовлетворения потребностей персонала, в чем проявляется его социальная ответственность.

Многоплановость HRM

Несмотря на то что перечисленные выше характеристики в целом описывают управление человеческими ресурсами, существует множество его моделей, и практики в различных организациях разнятся, зачастую соответствуя концептуальной версии лишь в некотором отношении. Дайер и Холдер (1998) указывали, что цели HRM могут быть различными и определяться конкурентным выбором, технологиями, характеристиками сотрудников (например, для менеджеров они могут быть другими) и положением на рынке труда. Боксолл (2007:48) отмечал, что «управление человеческими ресурсами включает широкий диапазон деятельности и демонстрирует разнообразие, определяющееся профессиональной сферой, организационным уровнем, структурным подразделением, компанией, отраслью и обществом».

Жесткое и мягкое управление человеческими ресурсами

В качестве иллюстрации такого разнообразия Стори (1989:8) разграничивал «жесткую» и «мягкую» версии управления. Он писал: «Жесткая версия подчеркивает количественные и вычислительные аспекты, стратегические с точки зрения бизнеса, и управление персоналом “рациональными” методами наравне с любыми другими экономическими факторами. Мягкая же версия, напротив, берет за основу направление человеческих отношений, подчеркивает важность коммуникации, мотивации и лидерства». Научное направление человеческих отношений, на которое ссылается Джон Стори, было основано Элтоном Мэйо (1933), но его ведущим представителем стал Дуглас Макгрегор (1960). Его «теория Y» подчеркивала необходимость признания как потребностей организации, так и индивидуальных потребностей сотрудника и создание условий, которые будут способны примирить эти потребности таким образом, что сотрудники смогут совместно работать на благо организации и разделять полученные выгоды.

Однако, как указывал Киной (1997:838), «мягкая и жесткая версии управления человеческими ресурсами скорее дополняют друг друга, нежели являются взаимоисключающими практиками», а проведенные Трассом и др. (1997) исследования в восьми британских организациях показали, что различия между жестким и мягким управлением были не настолько явными, как считают некоторые комментаторы. Их выводы представлены ниже.