Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

• Название: Нокиа. Стратегии выживания
• Автор: Ристо Сийласмаа
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-17-118635-7

Ристо Сийласмаа, президент «Нокии», привел компанию к одной из самых успешных корпоративных реформ в истории. Легендарные сделки были заключены всего за два года: покупка полного владения NSN, продажа основного бизнеса мобильных телефонов Nokia Microsoft и приобретение «Алкатэль-Люсент» вытеснили «Нокию» с траектории неудач. Книга о становлении одного из самых успешных мировых лидеров в области технологий.

---

Положение усугублялось еще и тем, что сам смартфон N97 пострадал от плохого качества. Число рекламаций было очень велико, и мы понимали, что после такого разочарования наши покупатели навсегда отвернутся от «Нокии» и предпочтут другие бренды.

Общая конкурентоспособность и прибыльность в очень большой степени зависит от хорошего состояния фирмы. «Нокия» уже вела борьбу в этом направлении. Apple продал 5 % от объема продаж «Нокии» и получил с этого сумму, равную трети наших доходов, но его рентабельность по операционной прибыли была вдвое выше, чем у «Нокии», потому что он инвестировал в разработку только одной платформы, а значит тратился на это гораздо меньше. Средняя продажная цена (СПЦ) девайсов Apple была 449 евро (646 долларов) против 64 евро (92 долларов) «Нокии». «Самсунг» оказался где-то посередине: с половиной объема продаж от «Нокии», двумя третями от доходов и СПЦ на 50 % выше. Его показатели рентабельности оказались относительно низкими, но компания могла пожертвовать прибыльностью ради больших продаж.

Когда N97 оказался вытеснен с рынка, «Нокия» смогла поправить положение только с появление N900. А до тех пор наше и без того пошатнувшееся положение на рынке Северной Америки устрашающе быстро ухудшалось под натиском триумвирата Apple, Android, RIM. Мои предсказания, сделанные после посещения пустовавшего магазина «Нокии» на Пятой авеню в начале этого года, начали сбываться: RIM и Apple получили 51 и 29,5 % североамериканского рынка смартфонов соответственно, в сравнении с едва заметными 3,9 % «Нокии»[35]. В декабре 2009 г. компания объявила о закрытии своих магазинов в Нью-Йорке и Чикаго.

Однако уже возникло физическое ощущение того, что острая фаза финансового кризиса 2008 г. завершилась. Прогнозировался новый рост мирового ВВП, и «Нокия» поднимала свои прогнозы на рынке электронных устройств на 2010 г. Большой спрос как на сенсорные устройства, так и на традиционные кнопочные был неизменным, и это подтолкнуло компанию к решению по-прежнему заниматься и тем и другим.

В то же время мы получали тревожные сигналы о том, что Android завоевывает популярность, подписывая соглашения с новыми производителями и разработчиками приложений, таких как «Фейсбук», готовых поддержать его платформу. HTC предложил четыре новых девайса на платформе Android, «Хуавэй» – два, и LG только что сообщил о своем намерении выпустить еще один. «Моторола» едва держалась на плаву под таким натиском смартфонов: и теперь она решила реорганизоваться, выпустив свою модель «Дроид» с полным Android 2.0. У «Самсунга» уже было три разных модели, и ходили слухи об их планах выпустить в 2010 г. 100 млн устройств с сенсорными экранами. А в ноябре «Сони Эрикссон», одна из старейших опор Symbian, заявила о том, что она тоже готова запрыгнуть на платформу Android и собирается выпустить свой первый смартфон на этой основе, Xperia X10, в первом квартале 2010 г.[36]

«Нокия» всегда создавала свои устройства на собственных операционных платформах. Было немыслимо даже предположить нечто иное. Однако мне все чаще приходили мысли о том, что нам не помешало бы хоть немного рассредоточить риски и попробовать заняться прототипом Android – пусть даже просто для эксперимента. У нас вполне хватило бы на это средств, а вот времени оставалось все меньше.

Часовой механизм под бомбой уже тикал.

НСН – удар ниже пояса

Зеркальное отражение войны телефонов «Нокии» и Apple уже сказалось на инфраструктуре производства. Наше объединение с «Сименсом» НСН оказалось под смертельной угрозой: в среднем каждый год продажи сокращались на 21 %, в то время как прибыль от «Хуавэй» увеличилась на 46 %.

Два месяца назад в правление поступил запрос от банков, просивших проанализировать, сохранит ли НСН прибыльность для своих инвесторов. В довольно откровенной манере они обрисовали мрачную ситуацию:

«Как вы знаете, в настоящее время инфраструктуре телекоммуникационной промышленности приходится перестраиваться в ответ на серьезные вызовы. Нет поводов ожидать, что рост производства в таких условиях превысит рост ВВП, скорее, даже следует прогнозировать еще более худший вариант. В дополнение к этому отмечается дальнейшее ужесточение конкуренции. Участники консорциума, в том числе и НСН, вовлечены в острую борьбу за сохранение свой доли: они вынуждены бороться как между собой, так и с новыми конкурентами из Китая (что еще более важно). Китайские игроки успешно продвигаются вперед не только благодаря инновациям и высокой оперативности, но и при влиянии и поддержке связанных с ними властных структур. Это позволяет им быстро отвоевывать себе все большую долю рынка, особенно методом агрессивного ценообразования.

Участники НСН нацелены на то, чтобы НСН сумел выжить даже в этом суровом климате в надежде получить здоровую конкурентоспособную компанию с хорошими перспективами. Но, несмотря на все предпринятые НСН агрессивные и весьма эффективные меры, компания просто не обладает такими ресурсами, чтобы успешно конкурировать со щедро субсидируемыми китайскими игроками».

Возможные шаги были ограничены. Банкиры не считали продажу НСН действенной мерой – никто не дал бы за нее хорошую цену. Другой вариант – продолжать политику сокращения расходов в надежде на последующее публичное предложение акций. Но и тогда банкиры предупреждали, что от такого предложения не следует ожидать многого – НСН давно миновала пору расцвета и хорошей финансовой формы, но они хотя бы надеялись, что эта попытка превратиться в публичную компанию поможет исправить положение. Если же и это не сработает, они предлагали третий вариант: распределить акции между акционерами «Нокии» и «Сименса», чтобы переложить проблему на их плечи.

Было ясно, что интеграция «Нокии Нетвекс» и «Сименс Нетвекс» потерпела неудачу.

По-моему, в правлении так никто и не понял, насколько плохо обстоят дела. Члены правления по-прежнему видели только то, что содержалось в повестке дня, и мы почти не обсуждали НСН. Компании срочно требовалось финансовое вливание, чтобы обслужить проценты по общим займам. Компании-учредители договорились вложить 250 млн евро. Это был очередной финансовый удар ниже пояса, в то время как «Нокия» оказалась наиболее уязвима.

Куда ни глянь – отовсюду грозили неприятности.

И снова стратегия сокращения расходов

На последнем заседании правления в ноябре 2009 г. Никлас Савандер, глава отдела сервисного и программного обеспечения, объявил о том, что «Нокия» делает большую ставку на новую сервисную стратегию. Идея состояла в том, чтобы развивать сервисы в соответствии с интегрированной моделью, в которой люди занимают центральное место. Открывая чье-то имя в своем списке контактов, пользователь видел сразу все встречи, электронную почту, текстовые сообщения, звонки и прочие данные по этому контакту.

Я считал это очень правильным. Человеку важны другие люди, и такой подход помогал быстро связать вместе все точки, относящиеся к его окружению. Еще один плюс – это ничем не походило на Apple. Недостаточная интеграция оставалась ее главной слабостью, и это оставляло «Нокии» возможность предложить более совершенный, более интуитивный и просто лучший опыт пользователя (просто поразительно, что до самой середины 2018 г. Apple так и не внес существенных изменений в свой пользовательский интерфейс, в котором по-прежнему в центре стоят приложения, и не выстроил более прочную интеграцию вокруг баз данных).

Презентация Никласа должна была доказать, как сильно изменилась компания. Он подытожил недавние реорганизации, главным образом в области софта, нацеленные на укрепление нашей конкурентоспособности. Он акцентировал внимание на том, что за последнее время на руководящие посты в сервисных службах пришло много новых людей из компаний-разработчиков софта и провайдеров Интернета. Он говорил о достижениях и целях на 2010 г. для различных сервисов «Нокии». Бизнес в сфере услуг вырос на 123 % по сравнению с прошлым годом. Затем Никлас перечислил восемь причин, по которым следовало наметить еще более грандиозные цели на будущий год. За 2011 г., согласно его презентации, бизнес выйдет на самый крутой подъем экспоненты своего роста.

Трудно сказать, как могут быть улучшены цели и принятые решения. А вдобавок с появлением Maemo и хорошим стартом N900 мы все надеялись на некие важные перемены.

Я был заинтригован скрытым смыслом в презентации «Нокии»: она говорила о том, что команда директоров осознала, что до сих пор с менеджментом не все было благополучно. Но недавние сделки и новый фокус на сервисах давали надежду на то, что в этот раз положение дел изменится.

Меня также вдохновляло то, что наиболее значительные преобразования были связаны с платформой Maemo и все меньше и меньше внимания уделялось Symbian. Это подтверждало правильность моих сомнений в ней и доказывало, что Symbian – это не выход из тупика.

Однако это в равной степени требовало твердой уверенности в успехе Maemo.