Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

• Название: Нокиа. Стратегии выживания
• Автор: Ристо Сийласмаа
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-17-118635-7

Ристо Сийласмаа, президент «Нокии», привел компанию к одной из самых успешных корпоративных реформ в истории. Легендарные сделки были заключены всего за два года: покупка полного владения NSN, продажа основного бизнеса мобильных телефонов Nokia Microsoft и приобретение «Алкатэль-Люсент» вытеснили «Нокию» с траектории неудач. Книга о становлении одного из самых успешных мировых лидеров в области технологий.

---

«Я неправ, хотя пока не знаю почему».

Хорошие времена – самые подходящие, для того чтобы сделаться параноидным оптимистом. Вы можете позволить себе выискивать опасные сигналы как раз потому, что все еще имеете достаточно ресурсов для изменений, которые вернут вас на безопасный курс. Будучи параноиком, вы также имеете достаточно отваги для болезненных мер на самых ранних стадиях, еще только предвидя будущие шаги своих соперников, и тем самым смягчая негативную динамику рынка.

Если же вы просто оптимист, то не заставите себя делать ничего неприятного: вы просто не поверите, что это необходимо.

Когда же признаки проблемы проявляются, видимые шаги помогают превратить паранойю в оптимизм. Внося изменения в повестку дня, давая дополнительное время на совещания, назначая внеочередные совещания, фокусируя внимание правления на насущных вопросах, привлекая независимых консультантов для поддержки команды менеджеров или даже по поручению правления нанимая команду консультантов для ответов на вопросы, на которые не смогли ответить ваши менеджеры (конечно, это тяжело, поскольку говорит о недоверии), – всеми этими мерами вы сигнализируете о том, что ситуация серьезная, но что вы уже принимаете нужные шаги.

Каждый сотрудник оглядывается на своего руководителя. И все, что делает (или не делает), – топ-менеджер содержит послание для подчиненных. И непринятые меры, и незаданные вопросы громко говорят сами за себя.

И напротив, насаждая такую культуру, при которой постоянно ведется динамичный анализ данных, регулярно вскрываются корни возникающих проблем, паранойя заставляет следить за рынком и конкурентами, культуру поощрения быстрого распространения плохих новостей и поиска новых альтернатив, вы сумеете противостоять отравляющему воздействию успеха и лучше подготовиться к любому шторму.

Глава 5. Грубая реальность. Январь – август 2010 г.

В озарении я понял, что же не давало мне покоя и смущало на протяжении последних двух лет.

На первом заседании правления 2010 г. нас ожидало немало приятных новостей.

Декабрь оказался для нас хорошим месяцем. Продажи устройств и сервисов «Нокии» были столь велики – на 40 % выше по сравнению с прошлым годом, – что вывели из убытков весь четвертый квартал. И начало первого квартала уже успело продемонстрировать запланированный рост продаж и доходности.

Департамент сервисов выполнил задачу, закончив год с показателем в 90 млн активных пользователей, и это число мы собирались еще увеличить во много раз со скорым выходом на рынок проекта Highway. Этот проект должен был связать подробные картографические данные, приобретенные Navteq в 2008 г., с бесплатным пошаговым навигатором для всех кнопочных телефонов S60. Собираясь предлагать их бесплатно, мы закладывали мину под прочих производителей, особенно под Apple.

Кроме того, Maemo также работала на наш успех. «Нокия» подписала контракт с компанией «Интел», также работавшей над операционной системой на основе Linux, чтобы совместить свою платформу Moblin с нашей Maemo[38]. Инженеры уже окрестили общую платформу М2, в честь Moblin и Maemo, но никому не приходило в голову назвать нашего спасителя софта «меня тоже» (перевод с англ. me, too. – Пер.). Официально она именовалась «MeeGo» (меня вперед! – Пер.). и ожидала презентации в следующем месяце на ежегодном собрании Mobile World Congress. Это оценивалось как весьма положительный шаг, способный расширить нашу экосистему и привлечь новых разработчиков софта. Но, конечно, в итоге все это замедляло наш рост. Требовалась тщательная координация работы исследовательских групп «Нокии» и «Интела», и, чтобы подробно расписать, что и когда будет делать каждый из участников, ушло немало времени.

Даже у НСН выдался неплохой квартал. Что неудивительно: компании предпочитают потратить все заложенные в бюджет деньги до конца года. Разумеется, всегда проявлется эффект бумеранга и, соответственно, первый квартал становится самым слабым в году. Тем не менее НСН хотя бы удалось отойти от края пропасти: она не отказалась от своих финансовых обязательств.

Все мы могли перевести дыхание. Кризис преодолен. Может, мы уже вернулись на правильный курс.

Провокационный обзор

И все равно я не мог избавиться от терзавших меня сомнений. И когда рождественские каникулы предоставили достаточно свободного времени для рефлексии, я решил четко сформулировать свои мысли, составив собственный обзор стратегии для «Нокии».

Я сосредоточился на том, что считал внешними угрозами непреходящему успеху «Нокии» на рынке мобильных телефонов и смартфонов: вызов возможностям наших высокотехнологичных смартфонов от айфонов Apple, особенно на жизненно важном рынке Северной Америки, опасность для наших дешевых моделей кнопочных телефонов со стороны Китая и возможность быть обойденными в среднем секторе устройствами на платформе Android.

Я предупреждал, что главное поле битвы смещается от преимуществ кнопочных устройств к преимуществам нового софта, от платформ с операционными системами (Symbian, MeeGo, iPhone OS и т. д.) к платформам с экосистемами (iTunes, Ovi Store, iAd и др.) и, соответственно, от внутренних способностей к способностям экосистемы. Я объяснял в этом документе: «Ключевой источник ресурсов конкурентоспособности в этой промышленности сместился с „того, кто делает самый лучший девайс“ на „того, чей девайс лучше всех приспособлен к цифровому содержимому“ и „чей девайс имеет доступ к самому богатому выбору самых лучших приложений“».

Я добавлял: «Это является для „Нокии“ серьезным вызовом, поскольку мы вышли из периода, когда одного создания выдающегося девайса было достаточно для быстрого решения дилеммы, стоящей перед „Нокией“». В среде пользователей смартфонов бренд «Нокии» серьезно пострадал, и это так отразилось на секторе разработчиков софта, что уже нет надежды на скорое восстановление позиций «Нокии» в этом секторе в Северной Америке. Хуже того, я писал: «Этот вызов стремительно распространяется в мире по мере того, как айфоны и Android захватывают всю большую долю рынка и овладевают умами покупателей».

Далее я предлагал к рассмотрению некоторые сценарии и альтернативы. Может быть, нам следует признать, что мы оказались не готовы к атаке в Северной Америке, и вместо этого нам следует сконцентрировать усилия на огромных рынках Китая и Индии с целью отвоевать сообщества разработчиков в этих регионах. Может быть, нам следует внести изменения в корпоративную культуру для лучшего обслуживания разработчиков.

И что, если мы не успеем выдать на рынок выдающиеся девайсы, которые будут пользоваться бешеным спросом, или наладить продуктивное сотрудничество с разработчиками софта и обзавестись теми ключевыми приложениями, какие уже есть у Apple и Android? Если нам это не удастся, по большому счету уже несущественно, сколько кнопочных телефонов мы отгрузим и как сумеем обеспечить положительный опыт пользователям.

Может быть, нам следует обратиться к плану Б?

Может быть, писал я (хотя подобные мысли были уже на грани измены), нам следует рассмотреть слияние с Android как способ хеджировать риски? Участие в общей с Android программе позволит «Нокии» точнее оценить будущую конкурентоспособность и направление развития Android. Это даст «Нокии» кусок рынка Android и заставит потесниться внутренних соперников в лагере последнего. И – снова на грани предательства – это обеспечит «Нокии» более быструю свободу маневра на случай, если экосистема MeeGo не оправдает ожиданий (напоминаю, что на момент написания обзора Android был все еще совсем юным и его глобальный успех оставался под вопросом).

Также я написал о необходимости реновации нашей культуры. Во времена былой славы «Нокию» превозносили за прямолинейность ее культуры, где сотрудников поощряли подвергать сомнениям статус-кво и без обиняков резать правду-матку.

Но было ли так на самом деле? Честное слово, я не знаю, но надеюсь, что было. Я хотел – нет, я остро нуждался в уверенности в том, что «Нокия» никогда не поднялась бы до известных высот, не имея такой культуры с умеренной иерархией и главным фокусом на продуктах и покупателях. Можно ли оживить культуру корпорации? Я всей душой надеялся на это. Потому что в противном случае у меня возникали серьезные опасения за будущее компании.

Время цветистых и многозначительных целей вроде «гениальных решений и процветающих экосистем», «лучших в мире девайсов» и «умного сервиса» уже миновало. В резюме к обзору я написал: «Нынешние условия требуют стратегического плана кристальной честности, очищенного от шелухи маркетинговых лозунгов».

Я понимал, что мой поступок – написание и огласка этого обзора – вещь для правления «Нокии» совершенно немыслимая. Йорма несомненно расценит его как нападение, и я мог лишь догадываться, какой будет его реакция. И все же я думал, что после первого отторжения Йорма не просто примет к сведению мои предложения, но увидит в них зерно здравого смысла. Если нам удастся хотя бы обсудить изложенные мною направления анализа, мы ничего не потеряем, но всем будет только польза. Если мои идеи окажутся неверными, ничего не придется менять. Но если они получат признание – все окажутся в выигрыше.