Ирина Попова-Цветаева - Осознанность. Ваш новый путь к счастью

• Название: Осознанность. Ваш новый путь к счастью
• Автор: Ирина Попова-Цветаева
• Жанр: Саморазвитие, личностный рост
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-04-104308-7

Ирина Попова-Цветаева – один из ведущих российских коучей, бизнес-тренер. Эта книга – уникальная авторская методика, опробованная на опыте многочисленных участников семинаров и бизнес-программ. В книге приведены приемы и практики осознанности, которые позволяют улучшить качество нашей каждодневной жизни, быть полным энергии и позитива каждый день. Рассматривается влияние нейрофизиологии на ресурсное состояние, даются практики управления собой на пяти уровнях осознанности: тело, эмоции, мысли, действия и смыслы. Текст сопровождают наглядные схемы, таблицы, рисунки, помогающие запоминанию информации.

---

При бизнес-планировании ви́дение составляется одним из первых – менеджмент компании отвечает на вопросы, которые позволяют определить, как руководители видят свою компанию в будущем. Затем, после применения других инструментов стратегического анализа и планирования, ви́дение уточняется.

Ви́дение определяет общие контуры развития бизнеса. Стратегия дает более точный и развернутый план.

ВИ́ДЕНИЕ —

это наше образное представление о будущем, наша мечта.

Для того чтобы создать ви́дение, нужно ответить на ряд вопросов, которые и наметят эти будущие контуры, и помогут немного их прорисовать.

Если спросить у ребенка, кем он хочет быть, то он, скорее всего, ответит: «Хочу быть космонавтом», – это и называется ви́дением. А если спросить у космонавта, кем он хочет быть, он, вероятно, ответит: «Самым известным космонавтом». Это взрослое ви́дение. Заметили разницу?

Многим взрослым, особенно руководителям бизнеса, важно быть самыми-самыми – потому что они сталкиваются с конкурентным окружением.

Ви́дение отвечает не только на вопросы описательного характера: что ваш бизнес продает в будущем, на каких географических и товарных рынках, в каких сегментах (эконом или премиум, для взрослых или для детей и так далее); сколько людей у вас работает, какие они, эти люди. Оно также дает ответ и на вопросы про «самое-самое».

В бизнесе все хотят быть «номером один». Но в каком смысле? Можно быть самым быстрым и оптимальным. Или самым креативным. Или самым дружелюбным. А можно ли совместить и то, и другое, и третье? Можно, но каждое направление требует вложения ресурсов. Кто-то хочет захватить весь рынок, то есть работать на масштаб, кто-то – продавать товары и услуги для избранных ценителей.

Основные вопросы стратегического ви́дения отражены в следующей схеме (рис. 3.19).

Рис. 3.19

Так, Сергей Выходцев, создатель торговой марки «Быстров», поставил перед собой цель продать пятьдесят миллионов пакетиков каши. В то время, когда не упакованная в бумажные пакетики овсянка стоила в сто раз дешевле аналогичного количества в упаковке, это был амбициозный план. Зато теперь над лого «Быстрова» красуется логотип «Нестле», который купил бренд у Выходцева в 2006 году.

Именно на уточнение вашего замысла и направлены вопросы про лидерство, а также про позиционирование по отношению к клиентам и конкурентам.

Ну и, конечно, стоит определить ключевые показатели эффективности – иначе как вы поймете, что стали самыми-самыми по выбранному параметру. И тут нужно быть достаточно конкретным.

Вот яркий пример, что подразумевает конкретность ви́дения на практике. Государственная программа «Фарма 2020» – отечественная стратегия развития фармацевтической промышленности. Она гласит, что РФ надо локализовать 50 % производства фармпрепаратов. А в чем это должно измеряться? В деньгах? Или в упаковках? «Локализовать» – что это означает? Начать у себя фасовать привезенные порошки и жидкости? Или проводить весь синтез «с нуля»?

Ви́дение без конкретных показателей сложно, практически невозможно каскадировать. И это – распространенная ошибка при его формулировании, которой лучше, конечно, избегать, если мы хотим получить конкретный результат в конкретное, запланированное время.

Итак, ответив на ряд «простых» вопросов о будущем бизнеса или проекта, мы получаем гипотезу, ви́дение желаемого, которое потом уточняется в ходе стратегического анализа и планирования и в итоге выглядит как ясная, легко транслируемая окружающим и миру, амбициозная и привлекательная картина будущего.

Хочешь управлять бизнесом – научись управлять собой. Много раз убеждалась в правильности этого утверждения. В том, что стратегическую компетентность (strategic agility) можно развить только на примере управления всей своей жизнью.

Пока человек не научился управлять собой, он будет недостаточно хорошо управлять и другими.

Мой клиент Павел руководит продвижением всех категорий продуктов в большой, известной компании. Он недоволен уровнем разрабатываемых им стратегий: картина получается недостаточно амбициозная и большая, да и не слишком, на его взгляд, продуманная и обоснованная. Каждый раз, когда перед ним стоит задача разработать стратегию, Павел испытывает страх. Стали изучать ситуацию. Все вполне обычно: Павел боится ответственности – боится не достичь амбициозных целей и того, что для реализации больших целей придется много работать.

– А какой бы была стратегия, если бы ее сделал человек, на которого вы равняетесь? – уточняю я.

– Хороший вопрос! Я легко могу представить себе, что наш CEO на моем месте сделал бы по-другому. Именно так, как я хочу начать делать.

В итоге нашего обсуждения выясняется, что стратегия эта была бы более амбициозной и смелой, более понятной и декомпозированной, а также наделенной смыслом («зачем все это делать»).

– А что помогает вашему CEO создавать такие цели?

– Готовность к любому результату.

Значит, надо все-таки ставить амбициозные цели, поскольку только ради них придется менять старый подход к работе, искать креативные решения – и в итоге результат будет выше. При этом необходимо одновременно и верить в стратегию, и быть готовым к тому, что не все цели будут достигнуты, относиться к этому спокойно.

Спокойно не значит равнодушно. Сохраняйте доверие к Жизни: если не эта вершина, то другая, еще более высокая, обязательно будет достигнута. Но в то же время учитесь спокойно управлять ситуациями на пути к вершине, в том числе декомпозировать цели, делить их на подзадачи, так чтобы они выглядели понятными и доступными для людей.

Важно искать смыслы: зачем достигать эти цели, что даст ваша стратегия потребителям, сотрудникам, вам лично.

Мы с Павлом серьезно подошли к вопросу личных целей и смыслов.

– К следующей встрече сделайте амбициозный личный план во всех сферах жизни, – предложила я.

– Хорошо, – согласился Павел, – только он у меня уже был.

– Был?

– Да, именно был. Я только недавно выбросил его в мусорное ведро!

– В ведро? Как? За что?

– За то, что он не реализовался. Помимо руководящей работы я – увлеченный теннисист. Восемь часов в неделю провожу на корте. Это то место, где я по-настоящему счастлив. Больше нигде я не получаю столько удовольствия, как там.

– Как здорово!

– В тридцать лет я мечтал, что когда-нибудь, годам к сорока, у меня будет свой корт. И уже в сорок семь я не буду работать, а лишь сидеть и смотреть, как играют детишки, радоваться, что есть такое место для людей. Хотя не думаю, что смогу не работать.

– И что же?

– На данный момент это дело никак не движется. Чтобы открыть корт, нужны и финансы, и связи – это же земля, инфраструктура, разрешения. А мне уже тридцать восемь. Вот я и выбросил свои записи!

– Отлично! – улыбнулась я. – То есть я правильно понимаю, что вы планировали построить корт и ничего не делать, не работать уже в 47 лет? А сейчас вам 38, корта нет, и вы выбросили свою мечту?

– Понимаю, как это звучит, – откликнулся Павел. – Нелогично. И не уверен, что на самом деле смогу не работать. И вы правы в том, что я, по большому счету, махнул на мечту рукой.

– Да. Думаю, проблема в том, что ваши цели не сбалансированы. Надо понять, зачем вам корт. И рассмотреть тот вариант, когда вам нужна будет область приложения ваших интеллектуальных и организаторских талантов. И понять, как вы видите свою жизнь в целом, в чем ее смыслы. Обо всем этом надо подумать, чтобы цели были сбалансированными и осмысленными. Поэтому если мы с вами убедимся, что корт вам на самом деле нужен, и выстроим систему целей, то, скорее всего, он у вас в том или ином виде появится. Так что запишите ваши цели и смыслы, и мы разберемся, как с ними правильно работать.

История Павла помогает четко увидеть параллельный процесс: человек боится не достичь своих собственных целей и даже убедил себя в том, что его заветная мечта не сбудется. Этот же опыт он переносит на работу в компании. Цели не до конца продуманы, не сбалансированы, противоречивы. Его мучают сомнения, недостаток размаха и ясности в бизнес-стратегии, слабое вовлечение себя и других. В этом смысле Павел – типичный руководитель. Многие привыкли думать о работе, а не о себе, полагая, что проблемы разные, и даже испытывать чувство вины, размышляя о том, что нужно в жизни именно им.

Поэтому со всеми клиентами, которые работают с такой компетенцией, как стратегическое мышление, мы учимся сначала приводить в порядок свои личные цели. После чего со стратегией для бизнеса все становится намного понятнее и проще.

Глава 4 Что жизнь хочет от нас

Не говорите мне, что делать,

скажите зачем, и я сделаю это в десять раз лучше.

Гай Юлий Цезарь

КАКИЕ БЫВАЮТ СМЫСЛЫ ЖИЗНИ, КАК ОНИ СВЯЗАНЫ МЕЖДУ СОБОЙ И КАКОЕ ОТНОШЕНИЕ ЭТО ИМЕЕТ К «СБЫЧЕ МЕЧТ».